#Ingeniería del #proyecto: t=4: La ciencia proyectual sistémica como eje del estudio del Éxito de los Proyectos (2014) – #Blasco #project #leadership

fuente: (c) Arturo Saenz – http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/117483/Arturo_Saenz_%20Tesis_2012_Rev_1.pdf?sequence=1

Aquí muestro cómo se sitúa la propuesta de ciencia proyectual sistémica con relación a un modelo de Éxito en los proyectos.

Buscando escribir el post «t=4» sobre cómo conseguir una ciencia proyectual, encontré la tesis doctoral de Arturo Rodolfo Saenz Arteaga «El éxito en la gestión de proyectos» de ESADE (ver en http://www.tdx.cat/handle/10803/117483) quien elabora un estudio sobre la ciencia proyectual y con bastante orgullo sitúa mi propuesta de ciencia proyectual dentro de un marco muy amplio de autores muy reputados (ver imagen con que se inicia este post). Por este motivo me he tomado la libertad de poner en este post parte de su texto de tesis que cabe acotar igualmente toma literalmente o casi-literalmente muchos textos míos.

Antes de exponer el escrito de Saenz quería decir que hace tiempo que no escribía de proyectos. Supongo que sería porque estaba haciendo proyectos, que en síntesis es la suma de muchas cosas, una de las cuales es la gestión de proyectos. Hago esta aclaración pues podría parecer que gestión de proyectos es «hacer proyectos». Cuando comencé esta línea de post sobre ingeniería de proyectos, planteando el reto de al menos hablar de una teoría proyectual, he constatado que realmente pensar así ayuda, pues permite ordenar muchos conceptos difusos. El problema es que muchas cosas se confunden con lo que sería un proyecto, y más aún si se confunde gestión de proyectos con «hacer proyectos». «Hacer proyectos» no es solamente conseguir un producto proyectual, sino en conseguir todos los elementos que hagan que ese producto sea viable, rentable y sostenible, lo cual implica generar metodologías de trabajo, un equipo competente, usuarios preparados, operadores entrenados, fondos adecuados, objetivos y metas pertinentes, medibles y alcanzables, etc. Por eso «hacer proyectos» no es gestionar un proyecto. Lamentablemente se confunde este último con el primero, cuando este último es una pequeña parte del primero, y por lo mismo trabajos como el que muestro en este post son vitales pues, por un lado, muestran la importancia de pensar en proyectos» para «hacer proyectos», y por otro lado, porque se puede hablar de cómo estructurar la idea de «Éxito en un proyecto».  Para efectos de este blog, este post es un avance importante en el pensamiento teórico de proyectos gracias al trabajo de Saenz.

Lo que viene a continuación son textos tomados literalmente de:

• Saenz, Arturo. (2012). «El éxito de la gestión de proyectos. Un nuevo enfoque entre lo tradicional y lo dinámico». Tesis para PhD en Administración y Dirección de Empresas. ESADE. España. 232 pp.

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CAPITULO 2

2 REVISION DE LITERATURA

2.1 Introducción

La Gestión de Proyectos es una ciencia pluridisciplinaria (Bredillet, 2010; Lavagnon, 2009) que involucra no solo el Management sino también a las ciencias Matemáticas, Físicas y Sociales (Singh & Vlatas, 1991; Parker & Stacey, 1996; Shing, H. & Shing, A., 2002); las cuales dependiendo de su grado de involucramiento y del tipo de proyecto, pueden hacer de este, un proyecto muy estratégico o muy operativo (Shenhar & Dvir, 2007).

Este grado de involucramiento y está multidisciplinaria influencia teórica es lo que ha tentado a muchos investigadores de la Gestión de Proyectos a sugerir la existencia2 de una Teoría de Proyectos, donde se conjugue la experiencia entre la práctica y la acción de los proyectos (Estay-Niculcar, 2007), esto a pesar que la comunidad de investigadores en Gestión de Proyectos aún no se ha puesto de acuerdo en su epistemología y en su conceptualización (Gómez, 1999; Heredia, 2001; Gallardo, 2003; López, 2003; Vera, 2004; Urda, 2000; Palaimo, 2004 & Fornet, 2005) así como en la formulación de un paradigma (Shenhar & Dvir, 2007).

Según Estay-Niculcar (2007) este arrebato de racionalidad entre la práctica y la acción, que es la tentación de muchos investigadores, busca contar con dos hechos a la hora de hablar de una teoría de proyectos:

• Contar con marcos de referencia con el fin de reflexionar sobre la experiencia de los proyectos y sobre los proyectos cómo objetos de estudio y;
• Contar con un andamio donde ubicar la variedad de proyectos que permita estudiarlos cómo ciencia dentro del amplio campo de Proyectos.

Es decir buscar puntos de inicio tomando en cuenta los fundamentos de las otras ciencias y desarrollar un proceso de clasificación de proyectos con el fin de ser estudiados por tipologías (Shenhar & Dvir, 2007). En otras palabras, nos conmina a buscar marcos de referencia en otras áreas de la administración para estudiar la variedad de proyectos en el amplio campo de Proyectos cómo una forma de conocimiento valido.

En la búsqueda de este conocimiento, tempranamente algunos autores como Goméz- Senentt, Chiner, Capuz, Aragones & Santamaría, (1996 a, b) han evaluado el estado actual del conocimiento en Teoría de Proyectos llegando a la conclusión que la mayoría de las aportaciones al desarrollo de esta disciplina están centradas en las aplicaciones y muy poco en las teorías que se deben obtener de la investigación formal en Proyectos, afirmaciones que encuentran respaldo en los estudios de Bredillet (2008).

No cabe duda entonces que para poder establecer marcos de referencia relevantes que puedan ser estudiados cómo ciencia dentro del amplio campo de Proyectos, es necesario saber en qué nivel está el estado actual del conocimiento sobre Proyectos y que cuáles son las Teorías disponibles, que nos ayuden a formular conocimiento valido.

Dentro de estas Teorías disponibles podemos considerar a (i) los pocos estudios conceptuales que se han hecho en la Gestión de Proyectos y que debido a su estructura filosófica más bien pueden ser consideradas perspectivas teóricas de Proyectos y (ii) a las Teorías Relacionadas.

Las Teorías de Proyectos consideradas están referidas a los estudios de Blasco (2001) que considera a los Proyectos cómo Sistemas Evolutivos/Cognitivos los cuales mantienen una relación constante con los miembros de su equipo.

Por otro lado, las Teorías Relacionadas cómo la Teoría Organizacional, La Teoría de la Restructuración y la Teoría de la Complejidad, nos proporcionan conjeturas nuevas en las que un análisis matemático se hace presente.

Más allá de los análisis a realizarse, los principios de la Teoría de Grupos cómo parte de la Teoría Organizacional, han sido probados en la Organización Tradicional (OT) con relativo Éxito, por lo que mediante un paralelismo epistemológico podremos abstraer conocimiento valido que deberá ser probado al amparo de la Organización de Proyectos (OP) y que será resumido en un mapa de literatura y análisis conceptual.

Específicamente este análisis conceptual trata de hacer tres contribuciones, primero, revisa un amplio rango de literatura y deriva temas comunes o características de acuerdo a las teorías de proyectos (Blasco, 2001).

Segundo, este estudio relaciona estás características con el Éxito de la Gestión de proyectos diferenciando el Éxito del Proyecto del Éxito de la Gestión del Proyecto (Lavagnon, 2009).

Tercero, este estudio es, metodológicamente hablando, más amplio que cualquier esfuerzo previo ya que es consistente con teorías modernas y explicita comportamientos dinámicos de las variables involucradas cómo un paso a una nueva evaluación del Éxito de la Gestión de Proyectos en función de referencias validas.

Está interconexión de contribuciones se traduce en un mapa de revisión de literatura que se muestra en la Figura No 3, en la forma cómo lo señala Creswell (2003). En cada campo hay referencia de los autores los cuales han escrito artículos o han emitido opinión académica de alguna forma y con referencia al tema.

Los resultados de este mapa de revisión de literatura concluyen que El Éxito en los Proyectos para la Organización deberá entenderse cómo el Éxito de la Gestión de los Proyectos el cual debe estar implicado de alguna forma por los equipos del proyecto y las variables del Éxito social que conjeturan un comportamiento dinámico. Los equipos se ven de alguna forma implicados por los grupos así como por la organización de los proyectos (tipología).

2.2 Teoría de proyectos (ver más en https://cestay.wordpress.com/2010/01/25/teoria-de-proyectos-niveles-conceptuales/)

El estado actual del conocimiento sobre proyectos y su base práctica es muy amplia ya que hoy en día se tienen proyectos industriales, de investigación, técnicos, informáticos o estudios de factibilidad cómo ante-proyectos y, según el caso, en sí mismo o no, pueden ser proyectos para el desarrollo de nuevos productos, la elaboración de un plan de marketing, la construcción de un edificio, el desarrollo de una nueva vacuna, un proyecto de ley, un proyecto de innovación educativa o un proyecto docente.

Está gran amplitud de áreas de aplicación de proyectos y la acción que desarrollan estos para interrelacionarse con ellas indican que un proyecto es un referente de actuar para conseguir algo y, según ese algo, el proyecto se especializa debiendo acompañarse de otro término que le aclare o defina cómo “Proyecto de Inversión”, “Proyecto de Investigación” o “Proyecto de Ley” (Estay-Niculcar, 2007) por lo que las diferencias conceptuales entre cada uno de ellos es lo que algunos autores denominan “La Pluridisciplinaridad de los Proyectos” (Lavagnon, 2009).

Son estas diferencias conceptuales y epistemológicas sobre lo que es un proyecto las que han llevado a Gómez-Senent et al., (1996 a, b) y a Santamaría, Goméz-Senentt, & Chiner, (1996) entre otros a hablar con más frecuencia de la necesidad de una Teoría de Proyectos y de postulados de una Teoría de Proyectos que ayuden a resolver y aclarar estás diferencias.

Para Gómez-Senentt et al. (1996 a, b) el conocimiento sobre proyectos se puede organizar en tres niveles, las cuales pueden ir de menor a mayor abstracción, y de mayor a menor volumen de aportaciones conceptuales. Ver Figura No 4.

Estos tres niveles lo conforman las Aplicaciones; las Metodologías y las Teorías. A continuación se describen cada una de ellas.

• Aplicaciones. Aquí se distinguen algunos softwares cómo MS Project, Primavera Project Planner, técnicas de diseño cómo QFD3 ó de diagramación cómo los flujogramás, herramientas de evaluación económica, entre otras.
• Metodologías. Se consideran en este nivel los diversos planteamientos metodológicos o métodos que aparecen en textos de Dirección de Proyectos (Kerzner, 2000; PMI4, 2008), o textos más específicos según áreas temáticas, por ejemplo, proyectos de arquitectura (Piquer, 1993).
• Teorías. Nivel más abstracto y conceptual que intenta dar un marco a las herramientas y metodologías así cómo a una base teórica.

De estos tres niveles lo que más nos debe interesar, según Gómez-Senentt et al. (1996 a, b) es el nivel de Teorías que hay, ya que estás fortalecen y mejoran el aspecto práctico, y son además las que sostendrán el punto de vista particular que se tiene respecto de lo que es un Proyecto.

En cambio para Santamaría et al. (1996), el nivel del conocimiento de los Proyectos se pueden manifestar en dos líneas de trabajo:

• Una línea que busca ofrecer un soporte empírico y conceptual de mayor rigor y precisión que permita organizar el cuerpo de doctrina de proyectos el cual, por ser generalista y pluridisciplinario, requiere trabajar con conceptos abstractos usados en ámbitos aplicados específicos (Asimow, 1968 ; Blasco, 2000 & 2001; Dahlbom & Mathiassen, 1995; Gómez-Senent, 1998 ; Simon, 1978) y;
• Una línea que busca ofrecer una perspectiva formal que organice el amplio campo de Proyectos desde una visión concreta de management. Ejemplos de estos esfuerzos pueden ser Aguinaga (1995), Cos (1997) o Hubka & Eder (1988).

Si comparamos las líneas de trabajo de Santamaría et al. (1996) con las de Estay-Niculcar (2007), notaremos que ambas declaraciones explicitan que la pluridisciplinaridad de los proyectos nos obliga a trabajar con conceptos específicos de otras áreas de la Administración por lo que nuestra premisas acerca del bajo nivel del Éxito del Proyecto, debido a una falta de una teoría y a una inadecuada operativización de variables con una base en teorías probadas parecen tener respaldo.Antes de continuar, resulta conveniente empezar por delimitar el concepto de “proyecto” por tratarse de un término que, pese a ser de uso común, puede tomar significados diferentes y no siempre se emplea en el mismo sentido o con la precisión conveniente que eviten confusiones.Es por ello que no haremos un estudio profundo del concepto proyecto y sus diversas acepciones, sino que sólo mostraremos al proyecto con dos enfoques, el primero en su sentido clásico y el segundo mediante un enfoque sistémico para poder abstraer conocimiento valido.

2.2.1 Proyectos: una primera aproximación conceptual

En general, se puede definir cómo la acción de hombres y/o mujeres intencionada hacia la consecución de un resultado o, el medio o la acción organizacional mediante la cual una organización-empresa busca respuesta a un problema o conflicto. Está acción conduce a una solución en la forma de un producto o servicio el cual es puesto en una organización- empresa una vez que es aceptado (Gómez, 1999).

En particular, se concibe cómo una operación de envergadura y complejidad notables, singular, con unas fechas definidas de inicio y finalización. Es un trabajo no repetitivo, que ha de planificarse y realizarse según unas especificaciones técnicas determinadas, con un presupuesto prestablecido y una organización temporal que incluye la participación de varios departamentos y terceros, y que se desmantela cuando termina el proyecto.

Si hacemos un análisis profundo de las dos acepciones podemos ver lo extremo de la distinción entre ambas, donde por proyecto puede entenderse (i) que es un sistema evolutivo y cognitivo o (ii) que es un medio para producir artefactos. No obstante son dos puntos de vista de un mismo fenómeno, lo cual nos llevaría a hablar del proyecto cómo una acción o cómo una entidad de producción.

2.2.2 Teoría de Acción del Proyecto: Evolutivo/Cognitivo (ver más en https://cestay.wordpress.com/2010/01/25/discusion-acerca-del-sentido-conceptual-de-los-proyectos-y-su-relacion-con-los-sistemas-de-innovacion/)

Está teoría establece que para un proyecto, no es el fin en sí mismo conseguir objetivos pre fijados, sino construir y lograr objetivos nuevos dentro del mismo proyecto, reflejando así el proceso de cambio implícito a todo proyecto por su dinamismo interno y por su interacción con el entorno. Aquí se puede presentar la siguiente lista de definiciones.

• Proyecto es la «Operación de ingeniería que nos lleva a conseguir un objetivo material predeterminado por modificación de la realidad exterior mediante unas acciones humanas que han sido seleccionadas y ordenadas con anticipación de acuerdo con unos criterios» (Blasco, 2000).
• Proyecto es una acción donde (i) se interviene, por cambiar el entorno tanto por su existencia cómo por entregar un resultado; (ii) se evoluciona, por buscar la solución de un problema que no es fijo ni estable, sino que se va dando conforme el proyecto está en ejecución; y, (iii) se construye, por desarrollar una solución técnica que es la respuesta a un problema (Dahlbom & Mathiassen, 1995).

Cómo se aprecia, es el caso evolutivo cognitivo, operativizado cómo Proyecto de Acción el que considera que el logro del objetivo se hace a través del Proyecto el cual tiene que ver con las acciones humanas previas ya que es desarrollado por hombres y por lo tanto depende de la variabilidad de las mismas.

Este hallazgo es importante ya que la mayoría de las acciones humanas vienen precedidas de las creencias (Gibson, Randel & Earley, 2000) y por lo tanto son estás creencias las que afectaran directamente al proyecto a la par de las habilidades las cuales nos ayudaran a sortear con éxito el camino pero que pareciera no ser la clave del Éxito de una Gestión. Esto nos abre un tema interesante de análisis en la cual podríamos considerar el Éxito de los Proyectos en función de las creencias de los individuos.

2.2.3 Proyecto cómo entidad de producción de artefactos (ver más en https://cestay.wordpress.com/2010/01/25/discusion-acerca-del-sentido-conceptual-de-los-proyectos-y-su-relacion-con-los-sistemas-de-innovacion/)

Cuando un Proyecto sigue un programa o persigue determinados objetivos pre fijados, este se conceptualiza y entiende cómo una entidad de producción de artefactos. Está distinción es solamente instrumental, pues ambos aluden a una misma percepción, y aquí se usa para destacar algunos aspectos del proyecto. Veamos las dos formas que llevan a la conceptualización de un Proyecto cómo entidad de producción de artefactos.

Proyecto cómo programa a seguir

Aquí tienen cabida definiciones de diccionario.

• Proyecto, según el Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia Española (RAE), es «Planta y disposición que se forma para un tratado, o para la ejecución de una cosa de importancia, anotando y extendiendo todas las circunstancias principales que deben concurrir para su logro.» (RAE, 1992).
• Projecte, según el Diccionari de la Llengua Catalana del Intitut d’Estudis Catalans, es «Allò que hom pensa portar a acompliment; pla propossat per a realitzar-ho; estudi detallat d’una cosa realitzar» (IEC, 1995).
• Project, según el Diccionario Oxford, es «Make plans for:» (Hornby, 1974)

Proyecto cómo consecución de objetivos

Aquí tienen cabida definiciones planteadas desde escuelas de negocios, donde el proyecto es cumplir objetivos.

• «Un proyecto es una secuencia única de actividades complejas e interconectadas que tienen un objetivo o propósito que debe ser alcanzado en un plazo establecido, dentro de un presupuesto y de acuerdo con unas especificaciones» (Ribera, 2000).
• «A temporary endeavor undertaken to create a unique product or service or result» (PMI, 2008).
• «Assemblage of resources to solve a one-of-a-kind problem» (Jurison, 1999).

Ambas formas de conceptualizar el proyecto están enmarcadas dentro de lo que Estay Niculcar (2007) llama aplicaciones y son la base de la práctica actual de la Gestión de Proyectos de Instituciones cómo el PMI, IPMA,IPA5, las cuales mantienen un alto nivel de aportaciones pero un bajo nivel de abstracciones teóricas.

2.2.4 Teoría Sistémica de Proyectos

Hasta ahora hemos analizado a los Proyectos cómo una acción o cómo una entidad de producción, no obstante, se considera también que existe una línea de pensamiento sistémico transversal, la cual permite comprender mejor las diversas relaciones entre los elementos de un proyecto enfocados en lo estratégico/operativo e interno/externo (Shenhar & Dvir, 2007).

Está Teoría de Proyectos es la formulada por Blasco, quien usa un punto de vista de sistemas para explicar el proyecto cómo un fenómeno (Blasco, 1998, 2000, 2001; Estay & Blasco, 2000 a) y nos hace referencia a la interrelación que existe entre El Proyectar y El Proyectado.

El proyectar y el proyectado (ver más en https://cestay.wordpress.com/2013/04/08/el-proyecto-de-sistemas-1998/ y en https://cestay.wordpress.com/2010/09/12/enfoque-sistemico-de-proyectos-el-sistema-proyectar-y-el-sistema-proyectado/)

Según esta Teoría, un proyecto involucra (i) un proyectar o la ejecución del proyecto, y (ii) un proyectado o la solución encontrada en el proyectar. Proyectar bien no es sencillo, pues se trata de resolver de manera continua problemas relacionados con: encontrar la solución a un conflicto en la forma del proyectado, definir el camino para conseguir tal solución y, conjugar intereses e intenciones de la Gestión del proyectar y de la construcción del proyectado (Estay-Niculcar, 2007).

En este proceso se trata solo de pensar y de hacer, actividades que de por si haciéndose consecutivas o a la vez, no son sencillas. Si bien se tiene la capacidad innata para lo uno y lo otro, cuando se trata de enfrentarse a un sistema artificial, ambas se ven insuficientes. Por ello, proyectar no es ni se limita a usar procedimientos y técnicas, sino a saber resolver un problema (o varios) concreto cómo medio para enfrentar un conflicto.

En síntesis, el proyecto es un sistema dentro del cual se intenta conseguir la solución a un conflicto. Está solución se consigue gracias a la presencia en un tiempo y en un espacio común y bien definido, dos subsistemas de naturaleza conceptual:

• el sistema proyectar destinado a encontrar la solución; y,
• el sistema proyectado que será la solución al conflicto.En ambos sistemas se manifiestan actividades mentales y de trabajo físico (materiales). Estás actividades pueden usarse para varios fines, tanto para tomar decisiones cómo para ir construyendo la solución (Mélèsse, 1979).

Cómo puede verse, está interrelación fenomenológica entre El Proyectar y El Proyectado nos conduce a evaluar al proyecto describiendo lo que se presenta en el, sin dejarnos condicionar por las teorizaciones que pudimos haber hecho sobre ese contenido.Es decir nos fuerza a evaluar el conocimiento no solo con referencia a objetos concretos si no con referencia a esencias ideales que Blasco (2001) llama “Sistema Artificial” y que nosotros denominaremos “Proyectos” cómo una visión sistémica del mismo.

Por otro lado, la misma capacidad de acción de los proyectos para resolver los conflictos mediante la creación de nuevos objetivos en un ambiente dinámico parece reflejarse nuevamente con un Proyectar (ejecución o acción) y un proyectado (acciones humanas).

2.2.5 Visión Teórica del proyecto

Cómo ya hemos visto, un proyecto puede definirse de muchas maneras, pero dos tipos de clasificación pueden ser consideradas validas al día de hoy, estás son:

Las de carácter teórico, que ubican al proyecto cómo un sistema evolutivo/cognitivo y cómo un medio para producir artefactos (Estay Niculcar, 2007) y;

Las de carácter práctico, que ubican al proyecto dependiendo de su tipología y puede ser enfocados cómo estratégicos/operativos e internos/externos. Estás últimas de acuerdo a las investigaciones de Shenhar & Dvir (2007).

No obstante, independiente de cómo los clasifiquemos o entendamos, en todos los casos no deja de ser una experiencia que se vive y que deja un recuerdo y un conocimiento gestado en la propia vivencia del proyecto por parte del individuo. Es decir un estado cognitivo.

Esto sucede debido a que en el proyecto un individuo interactúa con otros, estableciendo sus propios compromisos y planificando sus acciones cómo respuesta a un problema asignado lo que da pie a un universo de discurso de Proyectos.

Tal universo de discurso se origina y sustenta en una red de proyectistas, que se consolida con el único fin de trabajar de manera más eficaz. Esto conlleva el intentar comprender el trabajo que se realiza de manera más intensa y profunda, con lo que se consigue innovar en prácticas que les permitan tanto resolver el problema, cómo encontrar nuevas formas o paradigmas de resolverlo (Estay-Niculcar, 2007).

Es decir que bajo esta óptica, el proyecto no es más que un proceso cooperativo- colaborativo de innovación continua, manifestado dentro del espacio conversacional intrínseco al proyecto.

En este espacio, el proyectista, cómo un yo reflexivo y cómo un yo social, interacciona con el fin de enriquecer la resolución de algo y de su proceso resolutivo a través de una variedad de opiniones. Según Kerzner (1989), este proceso de resolución a través de una variedad de opiniones, surge si existe un profundo espíritu de trabajo, cuya manifestación es propia de cada individuo y garantiza la responsabilidad por las acciones, el aprendizaje de lo que se hace y el respeto por las capacidades y contribuciones que realizan sus pares.

Dicho en términos sinérgicos, la cooperación y colaboración hacen que el enriquecimiento sea parte de un ciclo trabajo-aprendizaje gestado en la interacción del grupo, del grupo con el individuo y del individuo consigo mismo (Blasco, 2000), es decir que el proyecto visto cómo resolutor del problema es el resultado de la interacción del grupo.

En este conversar psicológico y social, donde se puede apreciar el carácter lógico de la visión sistémica del Proyecto los individuos primero interaccionan con el fin de enriquecer la resolución de algo y de su proceso resolutivo a través de una variedad de opiniones, luego está variedad lo hace interaccionar con sus pares formando un grupo para finalmente interaccionar con el proyecto.

2.3 Percepciones del Éxito en los proyectos

El logro del objetivo estratégico operativizado en las OP cómo: el Éxito en los Proyectos, es el sueño de todo Gerente de Proyecto y equipo de proyecto y cómo ya lo ha advertido Shenhar & Dvir (2007), las organizaciones son a la fecha dependientes de este Éxito; pero lo que no queda claro es si son dependientes del Éxito del proyecto o del Éxito de la Gestión del Proyecto.

En el capitulo anterior vimos que los proyectos pueden estudiarse cómo un sistema evolutivo/cognitivo el cual tiene mucho que ver con el individuo y el grupo, pero no hicimos distinción en lo que entendemos por “Proyectos”.

Por otro lado, la generalización que hace Estay-Niculcar (2007) en que un Proyecto siempre debe ir acompañado de algo que lo aclare, está referido a la acción del proyecto sobre algo pero no a la fase en el desarrollo del proyecto tal cómo Inicio, Planificación, Gestión o Ejecución del Proyecto.

Sea cual fuere el caso, la condición de la fase del proyecto que puede traducirse en Éxito o fracaso es algo que no ha sido considerado cómo tema relevante de investigación, es decir si solo se especifica Éxito (condición) sin tomar en cuenta que la fase puede ser de Gestión, Construcción, Conceptualización u otra denominación, podríamos terminar hablando del Éxito de la Construcción del Proyecto cómo si fuese Éxito de la Gestión del Proyecto y por lo tanto trataríamos de medir el Éxito de la Gestión de Proyectos con modelos desarrollados para medir el Éxito de la Construcción del Proyecto. La Tabla No 1 ilustra esta dicotomía.

Si bien hay muchos conceptos acerca de lo que significa el Éxito en los proyectos, al parecer es difícil saber cuando un proyecto ha sido exitoso ya que a veces tiene que pasar mucho tiempo para que el proyecto de sus frutos. En este sentido y para reforzar está dificultad en el concepto, nos dice Lavagnon (2009) que un proyecto, cumpliendo con los objetivos del presupuesto y tiempo, por decir algo, “a veces” puede ser considerado un Éxito ó un fracaso y viceversa.

En este mismo marco de análisis, nos dice Lavagnon (2009) una vez más, que puede darse también lo siguiente: Si un proyecto “gestionado deficientemente” da buenos resultados ¿porque debe de considerarse un fracaso si al final el producto es bueno?

Pareciera entonces que estamos hablando de una dicotomía en la conceptualización de lo que es Éxito y lo que es fracaso, por lo que si vamos a analizar el Éxito en los Proyectos debemos tener claro a qué Éxito nos referimos, al Éxito del Proyecto (producto6) o al Éxito de la Gestión de Proyectos, esto con el fin de poder limitar el estudio del Éxito en los proyectos a cierto marco de referencia.

Para poder conjeturar una definición más clara haremos un análisis de estos conceptos mediante una revisión de literatura en los journals dedicados a estudiar el campo de la Gestión de Proyectos cómo el Project Management Journal (PMJ) y el Internacional Journal of Project Management (IJPM) cómo lo sugiere Lavagnon (2009) de modo de poder estructurar el estudio entre el Éxito en los proyectos y la eficacia de los equipos de proyectos.

Para poder entender el Éxito en la Gestión de Proyectos, podemos empezar revisando el concepto de “Éxito en los Proyectos” entre otros.

[…]

CAPITULO 3

3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

En el capitulo anterior hicimos una revisión extensa acerca de donde está actualmente la frontera del conocimiento en la Gestión de Proyectos. Allí vimos que autores cómo Estay- Niculcar (2007), Shenhar & Dvir (2007), Blasco (2001), Santamaria et al. (1996), etc, han evaluado las teorías de proyectos y han sido casi explícitos al conjeturar, cómo un primer enfoque, una posible forma de medir el Éxito de los proyectos tomado cómo punto de partida que el proyecto es un sistema evolutivo/cognitivo que dependen de la acción de sus miembros.

Esto quiere decir que los miembros que conforman un proyecto tienen gran influencia en el Éxito del mismo lo cual parecería tener respaldo en los estudios tempranos de Loo (2002), el cual identifico a priori una posible relación entre equipos de proyectos y Éxito del proyecto por medio de un constructo llamado eficacia de equipo.

Del mismo modo y cómo un segundo enfoque, hicimos referencia a autores como Frame (2005); Piorum (2001); Parker & Stacey (1996); Singh, H. & Singh, A., (2002), Shenhar & Dvir (2007), entre otros, los cuales a través de Teorías Relacionadas cómo la Teoría de la Complejidad, han formulado opinión acerca de la Gestión de Proyectos las cuales sin duda han creado expectativas de investigación.

El hecho es que al día de hoy el Éxito es esquivo en casi todas las organizaciones de Proyectos (Shenhar & Dvir, 2007) y tanto la Gestión de costos cómo de tiempos, planeamiento a largo plazo y recursos son altamente caóticos (Singh, H. & Singh, A., 2002), por lo que pensar que la Teoría del Caos, la cual se encuentra inmersa en la Teoría de la Complejidad, pueden explicar el Éxito de los Proyectos es algo que cada día cobra más fuerza en los investigadores de la Gestión de Proyectos.

Es decir que el Éxito del proyecto es altamente dinámico, por lo que una evaluación más profunda en función de esta teoría se realizara con el fin de proponer un modelo de investigación sólido que considere no solo el efecto del caos cómo variable relevante a la relaciones causales, si no que haya profundizado en el contexto general del tema en cuestión usando todas las teorías disponibles y relevantes con el fin de conocer el Éxito de los proyectos en la Gestión de Proyectos.

Después de una extensa revisión bibliográfica se ha podido concluir que con el fin de conocer y poder operativizar el constructo Éxito en los Proyectos, lo que debemos medir y lo que puede ser estudiado al amparo de un sistema evolutivo/cognitivo es el Éxito de la Gestión de Proyectos.

Muchos investigadores y Gestores Prácticos confunden el término y está confusión está a menudo presente en la gran mayoría de literaturas acerca de la Gerencia de Proyectos (Ulri, B. & Ulri, D., 2000) lo cual hace más difícil su medición.

Cómo lo describe el autor estadounidense Peter Drucker, el Éxito de cualquier Gestión en cualquier escenario es “hacer bien las cosas” o en su defecto llegar a las metas y objetivos planteados, considerando claro está, la eficacia que se tenga la cual puede ser entendida como “la capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles” (Lavagnon, 2009).

Lo que dice Peter Drucker es muy relevante para nuestra investigación ya que cuando dice “cualquier escenario”, que nos abre camino a evaluar el Éxito de la Gestión de los proyectos a la luz de otras teorías relacionadas al Management, algo que Blasco (2001) y Santamaría et al. (1996 a) ya lo habían advertido.

Debido a la pluridisplinaridad de la Gestión de Proyectos y su involucramiento en las ciencias físicas y de gerencia, es que nuestra revisión de literatura nos puede llevar a tocar algunos campos duros de comprender cómo son la Teorías Complejas dentro del mundo Dinámico.

El hecho es que mucha investigación actual en el mundo de la Gestión de Proyectos está enmarcada en las teorías complejas (Singh, H. & Singh, A. 2002) cómo una manera de comprender los grandes cambios en el Éxito de los Proyectos y su complejidad en el mundo real.

Autores cómo Frame (2005); Piorum (2001); Singh, H. & Singh, A (2002); Paker & Stacey (1996); Munné (2000) son algunos de los primeros en dar este paso y consideramos importantes sus hallazgos acerca del comportamiento dinámico de la Gestión de Proyectos así cómo la complejidad de la organización actual visto desde la óptica de nuevas teorías no determinísticas.

Medir el Éxito de la Gestión de Proyectos al amparo de estas nuevas investigaciones se volverá más complejo de lo que es ahora ya que las variables que entendíamos estáticas ahora pueden ser dinámicas y si estás tienen un comportamiento dinámico, es necesario poder determinar y operativizar cuales son las más relevantes en el análisis del Éxito independientemente de su impredecibilidad.

[…]

3.6 Construcción del modelo causal

Considerando la revisión de literatura, construiremos el modelo causal tomando en cuenta las Teorías de Proyectos establecidas por Blasco (2001); Estay-Niculcar (2007) y Santamaría (1996) en la que se puede conjeturar una primera aproximación para medir el Éxito de la Gestión de Proyectos en función de la Eficacia del equipo de Proyectos, esto pues consideramos que el Proyecto es un sistema evolutivo/cognitivo, cuyos resultados dependen de la acción de los miembros. Este modelo también estará acorde con la formulación de las Hipótesis de modo que haya conectividad en el razonamiento.

Pero está primera aproximación, a la luz de las Teorías Relacionadas (Shenhar & Dvir, 2007), parece estar moderada por otros factores los cuales han sido identificados de las Teoría Organizacional, la Teoría de la Estructuración y de la Teoría de la Complejidad. De esta manera nuestro modelo se va enriqueciendo. Estás primeras aproximaciones del modelo toman en cuenta lo hasta ahora establecido en la organización tradicional, por lo que mediante un paralelo epistemológico, se deberán abstraer variables de modo que puedan ser probadas ya que según Bruner (1990), es imposible comprender las métricas y sistemas de referencia de una compañía sin primero comprender la situación y la interpretación contextual embebidas en las prácticas gerenciales de la compañía.

Por otro lado, dos variables nuevas son identificadas como resultado de la Revisión de Literatura, la primera es la “Identificación Organizacional”, la cual considera que el equipo no solo debe estar completamente seguro de lo que va a hacer en el proyecto <<lo que conocemos cómo eficacia de equipos>>, si no también debe estar identificado con << querer trabajar en equipo>>, <<querer trabajar en ese equipo>> y al mismo tiempo debe estar seguro de que el contexto organizacional se identifica con él y viceversa ya que si las condiciones cambian es muy probable que por más eficaz que puedan ser los miembros del equipo, el propio equipo no lo será si antes la identificación no es evaluada cómo parte del rendimiento de los miembros del equipo.

La segunda, en cambio es la variable “Efecto Caos”, la cual es una variable nueva que busca potenciar la medición del Éxito del proyecto tal que podamos contestar a la pregunta ¿Porqué el Éxito de los Proyectos es tan esquiva?. Está variable, identificada como resultado de un análisis matemático ha sido operativizada en función del tiempo, costo, recurso de modo de poder evaluar su implicancia en los Proyectos así cómo su aporte a la evaluación del Éxito de la Gestión de los Proyectos. La Figura No 9 nos ilustra el modelo de la investigación a realizar el cual será correlacional explicativo y considera todas las variables tanto matemáticas cómo sociales.

Por otro lado, si bien el modelo causal podría probarse a un nivel general, para nosotros estará orientado a evaluar el Éxito de la Gestión de Proyectos estratégicos y operativos del área minera, donde el desarrollo de estos tipos de proyectos es continuo así también cómo el índice de Éxitos y fallas.

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Los post previos son.

• t=0: (Noviembre 21, 2010), donde formulé o más bien intenté exponer el concepto de proyecto necesario a trabajar, las escuelas de pensamiento, los niveles de investigación, y los elementos del objeto de estudio (el ‘proyecto’).
• t=1:  (Mayo 20, 2012), donde recopilé post relacionados con fundamentos proyectuales, elementos de la teoría sistémica de proyectos de Blasco y, diversas aplicaciones de su pensamiento en diversos campos y áreas de conocimiento.
• t=2: (Abril 30, 2013), donde abordé y mostré el pensamiento más detallado de la epistemología de proyectos de Blasco analizando su visión del proyecto como la dualidad entre un proyectar y un proyctado.
• t=3 (Enero 30, 2014), donde resumí varios post del tema.