Buenas prácticas de innovación en la incubación de Negocios Inclusivos: consorcios asociativos en la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha – CAPEIPI // Caso de Estudio de Ecuador

 

Este artículo fue el resultado de un proyecto de generación de consorcios inclusivos, cuya experiencia fue documentada como un estudio de caso financiado por CAF. El autor es Rodrigo Peña, PhD.

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1. Introducción

Con el objetivo general de crear un plan de negocios “genérico” para tres consorcios asociativos pertenecientes a la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha (CAPEIPI), con la característica de que sean liderados por una empresa ancla con empresas proveedoras como aliadas estratégicas, bajo un modelo asociativo tipo Clúster, se gesta en la CAPEIPI el proyecto “Generación de valor compartido entre empresas pymes y empresas ancla de la cadena de valor de los sectores Alimenticio y Metalmecánico” a cargo de la empresa consultora Estay Consulting, con el financiamiento de la CAF (Banco de Desarrollo de América Latina).

Este proyecto en su génesis buscaba generar un modelo general de asociatividad, articulado mediante la propuesta y puesta en marcha de un plan de negocios y desplegable mediante un plan estratégico. Para apuntalar el modelo general, se incluía generar una propuesta de transferencia tecnológica y de conocimiento, y una propuesta de política pública.

El presente documento tiene como objetivo fundamental presentar este proyecto como un caso de éxito de experiencia innovadora de aplicación de buenas prácticas en la generación de negocios inclusivos dentro de la figura de consorcios asociativos. Igualmente se sostiene la tesis que el proyecto realizado por la empresa consultora Estay Consulting en la CAPEIPI, con la participación de las empresas integrantes de los consorcios asociativos y con el financiamiento de la CAF, ha generado tres buenas prácticas como lecciones aprendidas, las que son presentadas como resultado del caso de éxito.

El proyecto se ejecuta durante el segundo semestre del 2016 y para conseguir los resultados esperados, se elabora una metodología orientada a crear competencias y una organización asociativa con herramientas y técnicas de trabajo colaborativo alrededor de rondas de negocio, talleres participativos y de co-creación, y sesiones de acompañamiento, empoderamiento y coaching directivo asociativo. Como parte de esta metodología se realizan pilotos para cada uno de los consorcios puestos en marcha. Esta metodología se aplica en empresas de los sectores Metalmecánico y Alimenticio de CAPEIPI, las cuales constituyen un consorcio petrolero, un consorcio hospitalario y un consorcio alimenticio.

El proyecto se desarrolla en un contexto de disminución del ritmo de crecimiento económico al que la economía ecuatoriana venía haciéndolo entre los años anteriores al 2015, producto de la caída de los precios del petróleo en el mercado internacional, revalorización del dólar frente a las principales monedas mundiales, devaluación de las monedas de nuestros países vecinos; todo ello agravado por el terremoto que asoló la costa ecuatoriana, el 16 de abril de 2016.

Se decidió trabajar en los sectores metalmecánico y alimenticio, porque son considerados sectores estratégicos para el país.

Basándose en las lecciones aprendidas y experiencias de las asociaciones público-privadas y los casos de éxito que estos modelos de negocios han generado, como el proyecto de intercambiador de transportes de Moncloa en Madrid (España); las autopistas San José-San Ramón y San José-Caldera (Costa Rica); el terminal del Aeropuerto El Dorado en Bogotá (Colombia); el Complejo Administrativo Municipal en Tlajomulco de Zúñiga (México); o la Concesión de la infraestructura Penitenciaria (Chile), el proyecto buscaba generar la propuesta de políticas públicas, que garanticen y promuevan la sostenibilidad de los consorcios asociativos.

Como ecosistema de asociatividad, compuesto principalmente de asociaciones o agrupaciones gremiales, agentes públicos, privados y sociales, entidades de formación técnica y universidades, centros de I+D, agentes de financiamiento, y gobierno, la propuesta de política pública se completó con un modelo de transferencia tecnológica y de conocimiento y una unidad de transferencia, que consoliden, refuercen y completen un mecanismo de articulación público-privado que operativice y proyecte la asociatividad como acción de estado.

Un rubro importante de negocios para las empresas asociadas en la CAPEIPI en general, y para los consorcios asociativos de las que algunas forman parte, lo constituye el rubro de compras públicas, mecanismo que, según el Informe del Banco Mundial “Evaluación comparativa de Contratación Pública 2017”, fue lo que facilitó la reactivación de la producción y amplió las plazas de empleo en la pequeña y mediana empresa[1]. El Servicio de Contratación Pública (SERCOP) registró desde su portal 680.000 operaciones de adquisiciones de insumos, que han beneficiado a 190.000 personas y a 10.000 microempresas en el período 2009-2017. Según el mismo estudio, en el Ecuador las empresas de la economía popular y solidaria (EPS) fueron beneficiadas, agilitando el trabajo de 300.000 proveedores, con un rendimiento cercano a los US. 800 millones, y de US. 6.187 millones en las pymes.

Para elaborar este caso de éxito, se ha seguido la metodología de investigación documental[2] y de captura de información mediante entrevistas (BID, 2012).

El informe de organiza de la siguiente manera.

• En el capítulo dos enfocamos los antecedentes y el contexto.
• En el tercer capítulo pasamos a detallar el Modelo y el Sistema de Asociatividad.
• En el capítulo cuarto exponemos y argumentamos las lecciones aprendidas de buenas prácticas de innovación de negocios inclusivos, a saber: Construcción de Cercanía, Transparencia en el proceso, y Construcción del proceso ágil, inclusivo y colaborativo.
• En el capítulo quinto se sintetizan los resultados y logros que han cristalizado las buenas prácticas.
• En el capítulo sexto se presentan las conclusiones.
• En el capítulo séptimo se incluye la bibliografía.
• En el capítulo octavo se listan las personas entrevistadas.

 

2. Antecedentes y contexto

A nivel internacional y, por lo tanto, también en el Ecuador, se ha definido a las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MiPyME´s) como unidades productivas que ejercen una actividad de producción, de comercio y/o de servicios, que son pequeñas en cuánto a volúmenes de ingresos, valor del patrimonio y número de trabajadores. Tanto en América Latina, así como en el Ecuador las MiPyME´s constituyen una de las unidades más extendidas a nivel empresarial.

El SRI (Servicio de Rentas Internas) de Ecuador, en su portal electrónico a fines de febrero del 2017, identifica a las MiPyME´s como el conjunto de pequeñas y medianas empresas que de acuerdo a su volumen de ventas, capital social, cantidad de trabajadores y su nivel de producción o activos, presentan características propias de este tipo de actividades económicas. En el Ecuador, son la base del desarrollo social, tanto produciendo, demandando y comprando productos o añadiendo valor agregado, por lo que se constituyen en un actor fundamental en la generación de riqueza y empleo.

Las MiPyME´s representan el 79% del tejido empresarial en el mundo; en América Latina son el 95% y en el Ecuador representan el 99% de las empresas (según CEPAL, 2013, citado en EstayConsulting, 2016, p. 10 en Producto 02). De cada 4 puestos de trabajo que existen en América Latina, 3 son generados por las MiPyME´s. Estas empresas engloban desde las microempresas y el autoempleo en situación de informalidad, hasta las empresas innovadoras con alta eficiencia y capacidad de exportación (un 10% exportan parte de su producción). Según el mismo estudio de la CEPAL, la productividad de estas unidades productivas, fluctúa entre 2,4% y 4% de crecimiento, tienen una escasa articulación en la cadena de valor de los negocios, lo que les limita el crecimiento.

En el Ecuador existen 497.615 empresas, un 99% son MYPIME´s (según Ministerio de Industrias y de la Productividad –MIPRO, 2013, citado en EstayConsulting, 2016, p. 11 en Producto 02). El 70% están compuestas por un propietario, incorporan baja tecnología y agregan poco valor. Un 36% tienen entre 2 y 3 trabajadores. El 9% de las MYPIME´s en Pichincha y en el resto del Ecuador exportan, existiendo cerca de US. 500 millones en productos que pueden generar valor agregado y lograr ampliar la exportación (según EKOS, 2013, citado en EstayConsulting, 2016, p. 11 en Producto 02). Estas empresas generan el 47% de los empleos; el 64% se encuentran en las Provincias de Guayas, Pichincha, Azuay, Manabí y Tungurahua. El valor de sus importaciones asciende a US. 13 millones, a pesar de que sólo el 12% ha logrado un impulso de la producción nacional, a partir de la internacionalización de la comercialización de sus productos y servicios.

La CAPEIPI tiene a febrero de 2017, 1700 empresas socias que generan 66.000 fuentes de empleo directas y 65.000 indirectas, y beneficia a 520.000 familias. Este gremio empresarial está organizado en 8 sectores: metalmecánico, eléctrico y electrónico, químico, textil, alimenticio, maderero, construcción, eventos y servicios, y gráfico. Un 43% de empresas afiliadas son del tipo compañía limitada, un 29% son del tipo sociedades anónimas y un 28% son personas naturales o sociedades de personas. Por tipo de propiedad, un 58% son empresas familiares, un 38% están constituidas por accionistas diversas y un 4% por empresas comunitarias, mixtas y no determinadas. Por destino de sus productos y servicios, un 42% cubren el territorio nacional, un 18% lo hacen a nivel provincial, un 32% a nivel local. Un 8% de las empresas socias realiza exportaciones a Colombia, Perú, Argentina y Chile.

En este contexto, se evidencia el rol dinámico y articulador de los esfuerzos productivos que cumple la CAPEIPI, como un gremio constituido por los sectores productivos de las MiPyME´s y que busca fomentar el desarrollo del país, apoyando las iniciativas público-privadas y con una fuerte política de responsabilidad corporativa, facilitando la desagregación tecnológica e impulsando la sustitución efectiva de las importaciones. Busca apoyar el desarrollo de productos y servicios innovadores y de calidad, que sean adecuados a las necesidades de cada sector.

En los últimos dos años, se ha evidenciado una etapa de pérdida de dinamismo en el crecimiento económico, lo que ha castigado el tejido empresarial de las economías desarrolladas y en vías de desarrollo. En Europa y en América Latina, especialmente, se han generado unas condiciones particulares que limitan la productividad y competitividad y restringen la capacidad de las MiPyME´s para adaptarse e insertarse a los ciclos económicos.

Estos años de pérdida del dinamismo económico a nivel nacional y regional, ha hecho evidenciar la necesidad de una transformación del modelo productivo de las MiPyME´s y hacerlo evolucionar en un modelo más asociativo y menos dependiente a sectores concretos (EstayConsulting, 2016, en Producto 04). Como se menciona en este documento, además de las variables de naturaleza sectorial y de tamaño de las empresas, se debe tomar en cuenta otros factores que reducen la competitividad de las MiPyME´s: factores que se identifican como condicionantes de la creación (innovación), consolidación y crecimiento.

La coyuntura nacional, frente al funcionamiento de las MiPyME´s ha permitido que la CAPEIPI detecte que éstas requieren fortalecer sus negocios, tanto a nivel nacional como internacional, a fin de lograr un mejor posicionamiento en mercados cada vez más competitivos. La situación nacional, agravada por el terremoto del 16 de abril de 2016, ha hecho visible la necesidad de reforzar el tejido productivo de la zona afectada y del país en general.

En este escenario, el modelo asociativo ha resultado especialmente relevante, demostrando la necesidad de constituirse en una base para el desarrollo empresarial del sector de las MiPyME´s, y para la reactivación y reconstrucción nacional.

 

3. Sistema y Modelo de Asociatividad

En el proyecto se trabajaron diversos conceptos para construir una noción de asociatividad capaz de atender a la necesidad de las MiPyME’s para Ecuador, que les permitiese responder con agilidad y robustez a la creación de negocios inclusivos orientados a sectores privados, públicos y sociales, así como de alcance tanto nacional como internacional. Esto dio lugar a un sistema y un modelo de asociatividad.

3.1. El sistema de asociatividad

El objetivo de la CAPEIPI es apoyar y fortalecer los modelos asociativos entre empresas, para aportar nuevos espacios y oportunidades de valor de cada una de las empresas, buscando desarrollar procesos y promociones conjuntas para optimizar recursos.

La asociatividad es un sistema y que dentro del proyecto plantea definiciones más amplias.

Para la empresa consultora la asociatividad es “pensar una forma de organización como una comunidad de empresas que comparte su diversidad e identidad para competir de mejor y nuevas maneras” (EstayConsulting, 2016, p. 12 en Producto 02), lo que permite:

• asociar, consorciar, o crear grupos asociativos de empresas comprometidas con un trabajo conjunto;
• construir interacciones sinérgicas entre empresas;
• generar ventajas competitivas; y,
• formalizar un modelo de gestión de buenas prácticas colaborativas y cooperativas.

Concepto que es reforzado con los “principios de asociatividad” (EstayConsulting, 2016, p. 12 en Producto 02): confianza, transparencia, pluralismo y participación-colaboración-cooperación.

Esto permite señalar los elementos claves y beneficios del modelo de asociatividad, enumerados a continuación.

• Fomentar la cooperación.
• Permite la inclusión de negocios inclusivos.
• Promueve las alianzas estratégicas entre las empresas participantes y también con “stakeholders”.
• Favorece la co-competición: competición colaborativa entre las empresas.
• Desarrolla y facilita la innovación competitiva en un marco de confianza y transferencia de conocimientos y experiencias entre las empresas.

3.2. El modelo de asociatividad

Para responder a las necesidades de las MiPyME´s, el trabajo de la consultora, dentro del proyecto para la CAPEIPI, surge el modelo de Plan de Negocios, aplicado a los tres consorcios. Este modelo se constituye por 3 componentes que son la base para conformar una asociatividad estable y ágil:

• Tipo de asociatividad;
• Figura Legal, y
• Plan de Negocio.

Estos componentes fueron identificados como claves en la constitución de un grupo empresarial regido por conceptos y principios asociativos. La empresa consultora construyó este modelo luego de un intenso proceso de análisis de experiencias y casos y de literatura científica, pues la existencia y selección ordenada de estos componentes garantiza la sostenibilidad de cualquier asociatividad.

3.2.1. Tipo de asociatividad

El tipo de asociatividad permite definir el modelo de gobernanza para un grupo empresarial y es el primer componente a seleccionar pues define las bases de relación entre empresas.

El tipo de asociatividad surge del estudio de los diversos modelos existentes a nivel nacional e internacional.

Para el proyecto se identificaron 4 modelos que respondían a las necesidades de las MiPyME´s partícipes: Clúster, Plataforma Satelital, Distrito y Red. Cada consorcio recibió capacitación en cada uno de ellos y mediante un proceso de análisis comparativo y de toma de decisión participativo, cada consorcio por unanimidad escogió el tipo Clúster, con el subtipo centro-rayo.

A partir de la realización de diversos talleres y encuestas para levantar información para efectuar el análisis FODA en cada uno de los tres consorcios, los consorcios escogieron el tipo Clúster en su subtipo centro-rayo, estando implícito el criterio de empresa ancla (empresa centro) como una empresa que tiene un amplio conocimiento del mercado a nivel global y local y que dispone capacidad para generar nuevas oportunidades inclusivas, permitiendo crear valor entre todos los consorciados y construir capacidades que permitan reforzar y desarrollar a todos los miembros del consorcio.

Dentro del proyecto se aclaró que el concepto de empresa Ancla debía especificarse en su figura asociativa y no asociativa. El modelo de empresa ancla asociativa, provee: confianza, cooperación, empoderamiento y autonomía (EstayConsulting 2016, pp. 15-16 en Producto 02).

El modelo Clúster subtipo “centro-rayo” presenta una estructura en la que una o varias empresas grandes (regularmente integradas verticalmente) en uno o más sectores actúan como motores de la economía local (centros) y se rodean de pequeñas empresas (proveedoras y que realizan actividades complementarias) como si éstas fueran los rayos de una rueda de bicicleta.

Las empresas ancla (centro) dinamizan el sector económico, canalizan gran parte de las transacciones, incluyendo aquellas transacciones que se realizan con competidores, proveedores y consumidores que se ubican fuera del clúster, lo que genera una interesante dinámica para las pequeñas empresas que se encuentran dentro del clúster.

Así, cada consorcio de los tres considerados, está liderado por empresas ancla del sector, y se completa y complementa con todas las empresas proveedoras necesarias para satisfacer los nuevos negocios que surgen y son atendidas por el mismo consorcio. Tanto empresas ancla como proveedoras, son miembros del consorcio y se han unido con el fin de crear negocios que apuestan por el crecimiento y desarrollo organizacional, comercial y económico de todas ellas.

Y, por lo mismo, trabajan bajo un modelo de gobernanza de “clúster”, bajo los principios asociativos ya enunciados, de participación, confianza, cooperación, colaboración, transparencia y pluralismo.

Por esto último, en ocasiones, como equivalente a centro-rayo se usa ancla-rayo.

El trabajo de la empresa consultora, ha dejado en evidencia (EstayConsulting, 2016, p. 17 en Producto 18) que la expresión Consorcio no debe usarse como término que define al grupo asociativo de empresas o Clúster. La expresión Consorcio en la retórica jurídica y empresarial ecuatoriana, alude a un grupo de empresas que se une para participar en procesos de licitación pública, y que esta unión desaparece cuando el proyecto acaba o no ha sido adjudicado. Esta aclaración resultó importante en Ecuador, pues el término está ligado a un procedimiento de compra pública y no al amplio concepto que se trabaja. Se siguió utilizando a lo largo del proyecto, una vez aclarada esta precisión, por motivos de facilidad administrativa en el contexto nacional.

La idea de Consorcio Asociativo manejado en el proyecto dirigido por la empresa consultora, trata de la creación de la figura jurídica independiente, con la capacidad de articular proyectos, productos, servicios y soluciones nuevas o de valor añadido, aprovechando la cadena de valor de integrantes del Clúster, y desligándose de la dependencia de adjudicaciones del sector público, ampliando su perspectiva de negocios hacia los sectores privado y social, y unido a la visión de buscar nuevos negocios y mercados en el exterior.

3.2.2. Figura legal

El segundo componente es la determinación de la figura legal, pues permite conseguir un elemento clave: el Contrato Social, que sitúa las bases claves de implementación de las prácticas de buen gobierno.

La empresa consultora investigó y relacionó los tipos de asociatividad con las opciones jurídicas de implementación en Ecuador revisando leyes, reglamentos y códigos del país.

Este análisis permitió que las empresas construyesen un contrato social privado que les regulase y garantizase gobernabilidad y funcionalidad.

En el contrato social se formaliza: la constitución como persona jurídica, a los consorcios y las MiPyMEs, la elaboración de estatutos y reglamentos, y la ejecución de prácticas de buen gobierno en la gobernanza de los consorcios. Incluye el nombramiento de Presidente y Gerente de cada consorcio.

Asimismo, en el proyecto se evidenció la creación y constitución de un Directorio compuesto de empresas Ancla principalmente, un Comité de Vigilancia, un Tesorero, y responsables de líneas de negocio y de proyectos emblemáticos.

Cada consorcio definió y elaboró su contrato social de forma participativa y colaborativa.

3.2.3. Modelo de Plan de Negocios

Relacionada con el tipo de asociatividad y con la figura legal, la consultora ha diseñado y aplicado una metodología de construcción participativa, colaborativa y transparente, que ha permitido articular un modelo general de asociatividad a través de la co-creación del Plan de Negocios de cada consorcio y su despliegue mediante un Plan Estratégico, junto con una propuesta de modelo de transferencia tecnológica y del conocimiento (EstayConsulting, 2016, en Producto 21.

Como ya se indicó, previo a la definición del Plan Estratégico, cada consorcio seleccionó su modelo de gestión interna (gobernanza) al escoger el tipo de asociatividad, coincidiendo todos por el recomendado de las buenas prácticas de gobierno corporativo. De hecho cada consorcio seleccionó su esquema y subtipo de asociatividad, siendo seleccionado por los tres consorcios el esquema Clúster subtipo centro (ancla)-rayo. Las primeras, dinamizan las relaciones comerciales y empujan a las segundas a fortalecerse, capacitarse y crecer.

El Plan Estratégico se configura en base a sus componentes estratégicos, a saber: misión, visión, valores, objetivos y ejes estratégicos, análisis de sector, modelo de negocios y cadena de valor. Con estos componentes se definen planes de corto plazo, dada la importancia de ver resultados de 4 planes específicos: Plan de Operaciones, Plan Financiero, Plan organizacional y el Plan de Marketing.

Cada consorcio identificó de forma participativa y cooperativa los componentes estratégicos, siendo en todos los casos aprobados por unanimidad por cada consorcio. Con este insumo, la consultora levantó los 4 planes específicos, por cada consorcio, con sus actividades, y los consorcios asignaron empresas responsables de cada actividad, lo cual permitió interiorizar la asociatividad de forma concreta y real.

3.3. La puesta en marcha del Modelo de Asociatividad

A la fecha de la contratación de la empresa consultora, en la CAPEIPI existían 2 consorcios, pero sin un modelo de asociatividad. Con el proyecto de este caso, se constituyeron 3 consorcios, cada uno con su modelo de asociatividad:

• Consorcio Petrolero, del Sector Metalmecánico,
• Consorcio Hospitalario, del Sector Metalmecánico,
• Consorcio Alimenticio, del Sector Alimenticio.

La forma en que se puso en marcha el modelo consistió en poner en acción los siguientes actores.

 

• La Cámara de las Pequeñas y Medianas Empresas de Pichincha CEPIPI, y en especial, sus directivos, Presidente y Director Ejecutivo.
• Las empresas que fueron parte del proyecto y que se asociaron y aglutinaron asociadas en los consorcios: CONAPEC: Consorcio Nacional Petrolero del Ecuador; Consorcio Hospitalario Ecuatoriano; y COINSAEC, Consorcio Integrador de Soluciones Alimenticias. Los consorcios incluyeron a las empresas ancla y a las empresas rayo de cada consorcio.
• Los consorcios obtuvieron personería jurídica propia, y por ende cada uno con su Directiva encabezada por el Presidente y el Gerente del mismo y un modelo de buen gobierno corporativo.
• Durante el proyecto, también deben citarse las empresas que inicialmente participaron en las actividades previas a la constitución y formalización de los consorcios, y que en el transcurso del tiempo, se fueron retirando, en su mayoría por falta de tiempo para participar de actividades y reuniones de trabajo en las que se requerían compromisos y participación cada vez más intensiva y, en otros casos, porque no vislumbraron potencialidades de beneficios para sus empresas en los negocios que pudieran reportar, en el futuro, los consorcios asociativos.
• Los representantes y ejecutivos de la empresa consultora Estay Consulting, gestora, ejecutora y acompañante permanente del modelo de consorcio asociativo desarrollado, para el desarrollo de buenas prácticas de incubación de negocios inclusivos, en la CAPEIPI.
• Los públicos claves: “stakeholders” (sector público y sector privado) que fueron siendo considerados en el proyecto: ministerios coordinadores, ministerios, bancos, empresas públicas, empresas privadas, entre otros actores, que fueron conociendo y apoyando la puesta en marcha de los consorcios y sus proyectos.
• Los sectores Metalmecánico y Alimenticio que apoyan los consorcios a través de sus directivas propias. Al respecto cabe acotar que las empresas que mostraron continuidad y constancia en los pasos para conformar los consorcios, se consideró que aproximadamente un 10% de las 261 empresas en el sector metalmecánico, mantuvieron vivo el interés; mientras que en el sector alimenticio lo hicieron en un 5% de las 201 empresas del sector.
• CAF, dado su apoyo constante a CAPEIPI y específicamente en el financiamiento al proyecto y por la contratación y monitoreo de la empresa consultora Estay Consulting para la realización del mencionado proyecto.

 

4. Lecciones aprendidas de buenas prácticas de innovación de negocios inclusivos

En este capítulo se presentan las prácticas que fueron consideradas exitosas para conseguir diseñar un modelo de asociatividad y su despliegue ágil con un alto compromiso de las empresas consorciadas.

El capítulo presenta estas prácticas, a saber tres (3), cada una expuesta desde las reflexiones realizadas por el Dr. Christian Estay, Gerente de la empresa consultora Estay Consulting, en entrevista realizada para este trabajo.

4.2. Buena práctica: Construcción de cercanía y confianza

Dr. Christian Estay: “Tenemos cercanía desde el primer momento del proyecto, entre el equipo consultor, los empresarios, el organismo gremial CAPEIPI, y dentro de los propios empresarios. Hay que tener presente que muchos empresarios no se conocían antes de éste proyecto, a pesar de pertenecer al mismo gremio, CAPEIPI, no se conocían. Por eso hablamos del concepto de construcción de cercanía, como un proceso en el cual se crea un vínculo de confianza entre todos los actores, de manera igualitaria, todos están en el mismo nivel. Por ejemplo, un caso que es frecuente es que se piense que el consultor está sobre los actores. En nuestro proceso, los principales actores son los empresarios, sin embargo, quedan todos en igualdad de condiciones. El concepto de construcción de cercanía, es un concepto que lo hemos trabajado en este proyecto, lo hemos trabajado en nuestra consultora hace mucho tiempo y se basa en que todos los actores deben estar en igualdad de condiciones. Este concepto responde a un criterio moderno de gestión empresarial. Hoy en día, ante una economía de la innovación, todos los actores están en igualdad de condiciones de información e igualdades económicas. Qué se gana con la construcción de cercanía: cuando los consorcios o los grupos asociativos o los grupos empresariales siguen funcionando de manera independiente, son capaces de seguir manteniendo esa cercanía, como un eje vertebrador de su propia gestión. Esta construcción se operacionaliza en una misión, visión y valores en dónde siempre va a predominar el hecho de que todos tengan igualdad de condiciones”.

En el documento Plan de Trabajo de la empresa consultora (EstayConsulting, 2016, en Producto 01), se explica el plan de trabajo a llevarse a cabo de forma colaborativa y participativa con las empresas del consorcio. Esta práctica se evidencia con nitidez en las reuniones de trabajo efectuadas con los tres consorcios por separado para, mediante la utilización de la herramienta FODA, realizar el análisis de los conceptos de asociatividad, empresas ancla, análisis de los tipos de asociatividad, y luego hacer una revisión de las alternativas propuestas para la construcción del Plan de Negocios. (EstayConsulting, 2016, en Producto 02).

Posteriormente, gracias a los talleres de socialización, plasmados en las Actas de las reuniones de “selección de alternativas del Plan de Negocios”, se evidencia la alternativa de Plan de Negocios seleccionada por cada uno de los consorcios (EstayConsulting, 2016, en Producto 03), y las características del Plan de Negocios que. Luego de recalcar sobre la necesidad de la adopción de un modelo asociativo mediante prácticas metodológicas de co-construcción, son presentados y analizados sus componentes estratégicos y sus planes (EstayConsulting, 2016, en Producto 04 y Producto 06) en reuniones de trabajo con cada uno de los tres consorcios. Mediante Acta de Entrega del Plan de Negocios aprobado, por cada consorcio, se formaliza la presentación del Plan de Negocios seleccionado y aprobado por cada consorcio (EstayConsulting, 2016, en Producto 07)

Las empresas integrantes de cada uno de los consorcios, participan con la empresa consultora en las reuniones de trabajo para la construcción de la misión, visión, valores, objetivos, ejes estratégicos y modelos de negocios. Estas reuniones se recogen en el documento Acta de Aprobación del Plan de Negocios consensuado, documento que recoge las actas de reunión para la selección de cada consorcio del Plan de Negocios, una vez discutido y debatido durante los talleres participativos, organizados por la empresa consultora (EstayConsulting, 2016, en Producto 05).

En el proceso de construcción del Plan de Negocios y con la necesidad de establecer, para los efectos de mercadeo y negociaciones que se programan para cada consorcio, se genera una Guía de clientes potenciales y efectivos nacionales y extranjeros, (EstayConsulting, 2016, en Producto 16). La información es recogida en conjunto con las empresas anclas y con el resto de empresas que participan en cada consorcio.

Dicho esto, la buena práctica de construcción de cercanía y confianza, es un conjunto de acciones evidenciadas durante la realización de las reuniones de trabajo efectuadas en los talleres y en las demás actividades organizadas, las que confirman el logro de la conformación de los tres consorcios propuestos para los sectores metalmecánico y alimenticio de la CAPEIPI, y despliegan el modelo general de asociatividad y su definición de componentes específicos para cada consorcio. Esto dejó expuesto que el modelo de asociatividad es replicable a otras industrias.

Estas evidencias se sistematizan en el Informe de Cierre (EstayConsulting, 2016, en Producto 22), en donde además se incluyen los planes de reuniones concretados, los temas de los talleres realizados con sus respectivos contenidos, y las reflexiones y comentarios recogidos con base a las experiencias de la conformación y estructuración de los consorcios.

La evidencia de esta cercanía y confianza queda plasmada en diversos documentos complementarios, que amplían y complementan la narración de esta buena práctica:

 

• Cronograma para los tres consorcios relacionadas a los cuatro planes: Plan de Organización, Plan de Marketing, Plan de Operaciones y Plan Financiero. Se diseñaron actividades de corto plazo (dos meses) de acuerdo a los ejes estratégicos consensuados en los talleres.
• Resultados de los talleres y de las encuestas realizadas con las empresas asociadas en aspectos relacionados a ámbitos de marketing, organización, operaciones y financieros, y respuestas de cada consorcio a las encuestas que se les envió y que permitieron exponer abiertamente y en confianza la realidad y compromiso de cada empresa.
• Propuestas de valor de cada empresa. Esto aporta de manera significativa para comprender los beneficios y soluciones que ofrecen las empresas de cada consorcio.
• Comunicación de los consorcios luego de haber definido la misión, visión, valores, objetivos estratégicos y sus ejes.
• Presentación de cada uno de los consorcios una vez definido los aspectos institucionales del mismo, así como su cadena de valor.
• Registro de minutas de las reuniones llevadas a cabo durante el proyecto como seguimiento por parte del CAPEIPI.

Se evidencia la validez de la afirmación de la existencia de una buena práctica de construcción de cercanía y confianza, como uno de los logros de la experiencia realizada en la ejecución del proyecto.

4.2. Buena práctica: Transparencia

Dr. Christian Estay: “La segunda buena práctica es la transparencia, en el sentido de que desde el inicio del proyecto, todos los actores sabían los pasos que se iban a dar, las acciones que se iban a realizar y todos se conocían por igual. Primero hubo una presentación clara de quiénes eran los consultores, las empresas que intervendrían y que se presentan; también se hacen ruedas de negocios, pero orientadas a conocerse empáticamente como empresarios, y con una historia de aporte al mundo empresarial. Además la propia CEPEIPI actúa con la finalidad de explicar cuál es la finalidad del proyecto. Esta transparencia, desde el primer momento se mantuvo a lo largo de todos los talleres. No fue una transparencia sólo en la intención sino también en la acción. En todo momento, todos los actores sabían qué se iba a hacer minuto a minuto y para qué en todo momento, se recababa información. A lo largo del proyecto hay mucha captura de información y, por ejemplo, todos los actores sabían que esa información era confidencial dentro del proyecto, pero información que sería compartida y sabían para qué iba a ser utilizada. Esa construcción de transparencia es muy importante para garantizar hasta el último momento, la participación en el proyecto y que ha permitido que se proyecten los grupos empresariales, transparencia que pasó a ser parte de la visión, también de los valores de los consorcios. La transparencia permitió que se garantizara a los actores que, durante el proceso habrían momentos de incertidumbre y de vacíos.

Los actores sabían cuáles eran los momentos de incertidumbre, pero sabían que se contaría con todos los actores, para resolverlos. El equipo consultor garantizaba que en todo momento, todos los actores iban a participar en la resolución de los problemas que se darían dentro del proyecto. Problemas que no eran los tradicionales, podemos mencionar por ejemplo, la definición de la misión. En lo que estábamos de acuerdo, es que no la tendríamos clara desde el primer día. Pero sí teníamos claro que habría un debate y que en ese debate participarían todos. En este sentido, la transparencia ayudó a trasmitir la necesidad de la participación”.

La buena práctica de transparencia tiene una de sus primeras manifestaciones cuando se presentan los tres consorcios que forman parte del estudio (EstayConsulting, 2016, en Producto 02).

En las actividades programadas por la Consultora, consta la presentación de las alternativas propuestas para el plan de negocios, la importancia de asociarse, así como los tipos de asociación que mas se ajustan a los sectores involucrados por los consorcios (metalmecánico y alimentación). Se presentan los resultados de las encuestas y los talleres realizados en conjunto con las empresas asociadas, para la definición del modelo de negocio a seguir. En los anexos del documento arriba indicado, se incluyen las respuestas de las encuestas y sus tabulaciones.

En reuniones de trabajo y actividades posteriores, se presenta el Plan de Negocios a seguir y la decisión de las empresas participantes en los consorcios, en la definición del modelo de asociación a seguir: los tres consorcios separadamente tomaron la decisión de adoptar el modelo Clúster subtipo centro-rayo.

Adicionalmente se definieron los componentes del plan estratégico de cada consorcio (visión, misión, objetivos estratégicos, valores, y ejes estratégicos), con base a la realización de los talleres participativos (EstayConsulting, 2016, en Producto 04).

Una vez efectuadas las actividades de los talleres para la elección del modelo de negocio a seguir como consorcios asociativos, se formaliza la decisión y mediante sesiones participativas, se elaboran los contratos de cada consorcio, para luego ser revisados por un profesional en leyes de la CAPEIPI. Se utilizó para el efecto, una herramienta “wiki”, la que permitió que los representantes de las empresas integrantes de los consorcios, pudiesen revisar y estudiar el borrador del contrato legal, realizando sugerencias y recomendaciones, lograndose una participación activa en la construcción final del documento legal de cada consorcio (EstayConsulting, 2016, en Producto 08, donde además de incluyen los contratos finales de cada consorcio).

Posteriormente, se presenta la definición y las características del modelo asociativo elegido: Clúster subtipo centro-rayo; así como las recomendaciones para su puesta en marcha, entre las que se incluyen: el aprovechamiento de la ubicación estratégica, la promoción del involucramiento sostenible de actores clave; la promoción de la inclusión; la consolidación del financiamiento; entre otros (EstayConsulting, 2016, 17).

En reuniones de trabajo con las empresas integrantes de los consorcios, se elaboran y formalizan los Planes de Organización de cada consorcio (EstayConsulting, 2016, en Producto 18): el modelo de producción, de administración y de comercialización. Adicionalmente, se describen los organigramas estructurales básicos, en el que intervienen la Gerencia, el Directorio, la Asamblea y un organismo de control denominado Consejo de Vigilancia, incluyendo las competencias y responsabilidades de cada uno de éstos estamentos para cada consorcio, siguiendo los lineamientos de un buen gobierno corporativo.

En una fase posterior, se establece un Plan de Operaciones para cada uno de los consorcios, donde se consolida la oferta real de productos por cada grupo asociativo y se incluyen productos/servicios que pueden ser ofrecidos posteriormente como innovación. Se recomienda la implementación de estándares y certificaciones de calidad mínimas. Adicionalmente, se incluyen las cantidades y los tiempos de producción de cada uno de los catálogos de los productos a ofrecerse. Se presenta también el Plan de Financiamiento de los consorcios, los requerimientos de inversión, la proyección de ventas, el análisis de costos, la sostenibilidad del sistema contable tributario y un análisis jurídico de cada consorcio (EstayConsulting, 2016, en Producto 19).

En actividades programadas posteriormente, se trabajó en la formalización de una política pública para la promoción, robustecimiento y proyección de consorcios asociativos, con base en las experiencias del diseño y construcción de los tres consorcios de los sectores metalmecánico y alimenticio. Para la formulación y elaboración de las propuestas de política pública, se tomó la metodología de la SENPLADES –Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo de Ecuador– (EstayConsulting, 2016, en Producto 20).

Finalmente, se trabajó en forma conjunta con las empresas integrantes de los consorcios, en la elaboración de un modelo de transferencia tecnológica, de conocimiento y de unidades de fortalecimiento, en el que se detallaron las funciones y la estructura. Se incluyeron los beneficios económicos, sociales y culturales de la transferencia del conocimiento para el sector público, privado, social, académico y para la comunidad (EstayConsulting, 2016, en Producto 21).

En entrevista realizada para la preparación del presente informe, al Ing. Christian Cisneros, Director Ejecutivo de la CAPEIPI, a la pregunta sobre la experiencia en el trabajo de la empresa consultora con las empresas asociadas en los consorcios, señala que:

“(…)Nosotros tenemos un programa de cooperación con la CAF, que arrancó hace un año y medio. Partimos de la premisa que había que hacer un proceso de inclusión de las PYMES y encontrar el desarrollo de negocios, tanto privados, como públicos. En ese sentido, se conformaron consorcios. Pero partimos de un diagnóstico sectorial. En la primera etapa, se partió con la recopilación de qué estaba y qué se tenía en cada uno de los sectores. El programa tuvo un alcance en los sectores alimenticio y metalmecánico, principalmente y terminó siendo un programa que abarcó varios otros sectores. En una segunda etapa, se definió la estrategia de conformar consorcios, no el consorcio tradicional que tiene que ver con actividades de exportación, sino más bien se buscó que algunas empresas se consoliden en un modelo asociativo, el que fuere, para desarrollar negocios tanto internos como externos y en eso, la perspectiva inicial fue que, siendo un gremio, no habíamos trabajado en la lógica de creación de consorcios para generar negocios, es decir, los consorcios les permitía generar negocios compartidos o el consorcio les ayudaba a articular otra visión externa, hacia fuera de la CAPEIPI, que les permita tener unos procesos de comercialización. Luego de esa experiencia, lo que fue interesante, fue la diversidad de afiliados de la cámara, permitió que los consorcios se dediquen no solo a una actividad muy puntual, sino que el simple hecho de comenzar a asociarse y trabajar en el tema de las cadenas de valor, entre ellos mismos, les ayudó a posicionarse, a economizar recursos, a conseguir mercados, a conseguir contratos asociativos. Creo que es una estrategia válida en una época de crisis como la que enfrentamos, que los objetivos de las empresas se conviertan en objetivos comunes, en dónde individualmente no logramos hacerlo. En general, es un proceso exitoso y replicable. Hemos querido que esta experiencia se la pueda replicar a nivel nacional. Queremos que no solo la Cámara de Pichincha, sino todas las cámaras que integran el gremio nacional, se adhieran a este proyecto”.

4.3. Buena práctica: construcción del proceso dinámico – agilidad, inclusividad y colaboración –

Dr. Christian Estay: “El elemento de participación forma parte de la construcción del proceso dinámico. En realidad existen tres elementos en el proceso dinámico: la agilidad, la participación y la inclusión. Agilidad porque teníamos que conseguir resultados en el corto plazo. Estamos hablando de pequeñas y medianas empresas que no pueden esperar grandes plazos para obtener resultados. Necesitan resultados en el corto tiempo. Una consultoría en dónde los resultados se verían en más de un año, no era posible. Se tenía que implementar un proceso ágil. Un proceso ágil en la gestión y en la dinamización. Luego tenemos la participación, la que se garantizó desde el inició y se mantuvo presente en todas las acciones que se realizaban. Y la tercera acción importante fue la inclusión. Todo el trabajo que se hizo, estuvo abierto a cualquier empresario que quisiera participar. Estaban abiertas las aulas para los talleres. Y si en algún momento no podía participar, sabía que podría continuar haciéndolo. Esa inclusión se ha mantenido hasta el día de hoy, en la figura jurídica que garantiza y ha quedado estipulado, que son consorcios inclusivos. Son consorcios inclusivos en su asociatividad. Cualquier empresario puede participar y conoce las reglas desde el inicio. En términos estrictos esas tres prácticas pueden desglosarse en otras prácticas por analizar. Pero en la reflexión que hemos hecho, pensamos que son tres factores claves de éxito que deben estar presente en cualquier proceso asociativo, como el que hemos llevado adelante”.

En el proceso de divulgación y socialización del Plan de Negocios, se efectuaron una serie de actividades en forma de talleres de trabajo, los que se detallan en el Documento 6 (EstayConsulting, 2016, en Producto 06). En el mencionado documento se detallan los talleres y la descripción de cada uno para la divulgación y conocimiento del Plan, a los representantes de las empresas participantes en la construcción de los consorcios, así como el objetivo de cada uno, su duración y el instrumento metodológico.

Como evidencia de la buena práctica en la construcción del proceso dinámico y como metodología de la experiencia, se llevaron a cabo actividades específicas que se reseñan a continuación, haciendo referencia al documento donde constan las actividades realizadas. Así aparecen documentados los ocho talleres llevados a cabo en conjunto con las empresas participantes para la construcción de los consorcios.

 

• El taller 1 tuvo por objetivo dar a conocer la organización del proyecto y la importancia del mismo, así como conseguir el compromiso de los actores clave mediante un proceso participativo. Los talleres iniciales incluyen un proceso de Speed Networking, clave para profundizar lazos entre los participantes.
• En el taller 2 se identifican Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del sector, con el objetivo de identificar las oportunidades potenciales bajo cuatro ejes fundamentales.
• En el taller 3 se presenta una matriz FODA prospectiva y se plantean estrategias para cada elemento en base a la participación de las empresas participantes; adicionalmente se presentan los modelos asociativos que se ajustan a las necesidades del grupo.
• En el taller 4 se tuvo por objetivo la votación del modelo asociativo a usarse, así como la propuesta de los ejes estratégicos, la misión, la visión y valores del consorcio.
• En el taller 5 se definen y se seleccionan los ejes estratégicos alineados a los objetivos estratégicos identificados en talleres previos. Adicionalmente se realizan recomendaciones sobre temas de marketing y organizacionales para el consorcio.
• El taller 6 estuvo orientado a la definición de los productos a ofrecer como ventaja competitiva, pieza clave del taller. Se orientó a la organización del consorcio, recomendando estructuras y definiendo roles y responsabilidades de los actores principales.
• En el taller 7 se definen las acciones concretas de marketing y de operaciones para poner en marcha el consorcio en base a las encuestas realizadas a los participantes. Adicionalmente se define la estructura organizacional y funcional, dando paso finalmente a la socialización del contrato social del consorcio.
• En el taller 8 se valida y confirma el plan de negocios final y se presentan las recomendaciones para los próximos pasos del consorcio para su puesta en marcha así como un proceso de acompañamiento.

 

Se programaron reuniones de trabajo con cada consorcio para analizar y aprobar los diferentes planes componentes del Plan de Negocios de cada uno. Se presentaron los cronogramas consolidados para cada consorcio, referente al Plan de Organización, Plan de Operaciones, Plan Financiero y Plan de Marketing. Los cronogramas corresponden a dos meses de plazo y responden a los ejes estratégicos y a las prioridades planteadas en los talleres con las empresas participantes (EstayConsulting, 2016, en Producto 09). Se definieron las estrategias de consolidación de los equipos de trabajo, el diseño de los indicadores de gestión y el desarrollo de reglamentos.

Una de las tareas más importantes en esta fase, fue la fijación de los contenidos del Contrato Social, que cada consorcio tendría que elaborarlo y suscribirlo con cada una de las empresas asociadas. En estos contratos se regula claramente las relaciones de los socios al interior de los consorcios.

Se elaboró un modelo de Gestión Administrativa (como parte de la Figura Legal), modelo que diseña una organización que contempla procesos de gobierno, de administración y de control, todo bajo esquemas participativos.

Un elemento fundamental de esta buena práctica de construcción del proceso dinámico, es:

• la participación en la construcción en la Cadena de Valor de cada consorcio, que implica la definición de la gestión sostenible y evaluable del cuerpo directivo;
• los mecanismos de control operativo;
• la conducta y la ética;
• la gestión de los recursos compartidos;
• el financiamiento y gestión de los inversionistas y de las inversiones;
• el mapa de roles, funciones y la ficha de las empresas ancla (centro) y de las empresas proveedoras (rayo); y,
• la gestión de la comunicación, de los acuerdos y de las sesiones.

También se trabajó sobre el modelo de gestión administrativo aplicado en cada consorcio (EstayConsulting, 2016, en Producto 10). En este documento se presentan los avances y el status en cuanto al cumplimiento de objetivos planteados en el Plan de Organización de cada consorcio. Adicionalmente, con relación al Plan de Negocios, se incluyen dentro de los anexos, los soportes de las reuniones con las empresas asociadas y los acuerdos alcanzados con las mismas.

Se efectuaron talleres de sensibilización (EstayConsulting, 2016, en Producto 11) realizados junto con sus actividades de seguimiento para el proceso de puesta en marcha del Plan de Negocios previamente elaborado. Se incluyen momentos principales, denominados “Stream”. El primero relacionado a charlas de expertos en 4 temáticas: de marca, gobernanza, estrategias de financiamiento y un encuentro con la banca. El segundo, son presentaciones ejecutivas dentro de las cuales cada consorcio presentó avances de cada uno de los componentes del plan estratégico. Por último, se documentan las reuniones semanales de acompañamiento con cada consorcio liderado por el equipo consultor. Hay un registro de las presentaciones de los “streams” realizados, el registro de los asistentes y las presentaciones ejecutivas de cada consorcio (EstayConsulting, 2016, en Producto 11).

Al finalizar el primer mes de la puesta en marcha del Plan de Negocios, se presentó el status del cronograma definido para cada consorcio, referente al Plan Organizacional aprobado (EstayConsulting, 2016, en Producto 12).

Así mismo, al finalizar el primer mes de la puesta en marcha del Plan de Negocios, se presentó el status del cronograma definido para cada consorcio, referente al Plan de Marketing aprobado (EstayConsulting, 2016, en Producto 13). También se analizaron las actividades concretas aplicadas referentes al Plan de Marketing, relacionadas a los objetivos estratégicos previamente definidos con los consorcios (EstayConsulting, 2016, en Producto 14).

Finalmente, se presentaron las propuestas y los acuerdos finales para cada consorcio, relacionados con los diseños, las marcas y los parámetros de calidad definidos (EstayConsulting, 2016, en Producto 15).

Entre las entrevistas realizadas a los principales dirigentes de los consorcios asociativos y representantes de las empresas anclas y rayos, se señala con insistencia la metodología y dinámica ágil e integradora implementada por la empresa consultora en la realización del proyecto. Como ejemplo, citamos la entrevista al Ing. Juan Carlos Santa María, representante de la empresa Dynadrill, empresa Ancla dentro del consorcio petrolero:

“El Consorcio nace con la finalidad de cubrir un espacio que a lo largo de los años se fue acrecentando, porque no existe en el país, empresas nacionales que puedan cubrir servicios, venta de productos, que sí lo hacen las empresas multinacionales. Cuándo nosotros partimos del concepto y lo trasmitimos a la pequeña y mediana industria, a través de la CAPEIPI, los actores obviamente se subieron al proyecto, para poder formarlo desde cero. Para nosotros fue muy grato, que siendo nosotros los expertos en la industria petrolera, el 90% de las empresas no tenían experiencia en esta industria, pero detrás de ellas hay un conocimiento, un “back drawn”, que había que dirigirlo, confirgurarlo y ayudarles a encaminarse en el área petrolera; muchas de esas empresas han tenido que dar un giro de 180 grados. Esto permitió y con ese entusiasmo y decisión de los gerentes por participar en el proyecto, las cosas se dieron una a continuación de la otra, hubo mucha fluidez, desde las reuniones constitutivas, el apoyo el seguimiento que hemos hecho durante todo este proceso de prácticamente 1 año, permitió como resultado, que el consorcio se estructure como persona jurídica con capacidad para presentarse ya como uno más, a nivel de las empresas petroleras, para participar de procesos, a participar en proyectos. Esta es una oportunidad grande para la industria nacional, que antes era muy difícil, estamos hablando de años, para que una empresa nacional llegara a calificarse para ofertar. Tenemos el ejemplo de mi empresa Dynadrill, que le ha tomado años. En cambio aquí se han disminuido los tiempos y ha permitido para que las empresas pequeñas y medianas, junto con las empresas anclas, tengan la oportunidad de participar en el área petrolera.”

 

5. Logros y resultados

5.1. La línea base: de dónde se partió

Desde los sectores industriales de CAPEIPI se han conseguido 5 consorcios: Parques Industriales, Buró de Convenciones, Petrolero, Hospitalario y Alimenticio. Los últimos 3 son parte del Proyecto con la empresa Consultora, pertenecientes a los sectores Metalmecánico y Alimenticio, dos sectores considerados claves en el desarrollo y la reactivación y reconstrucción de cadenas asociativas en clara relación con la compra pública.

Es importante destacar que desde finales del año 2015 e inicios de 2016 existían intentos de los tres consorcios en organizarse para responder a proyectos concretos, lo que permitió atraer interesados y conseguir una organización en base a empresas Ancla, pero no se consiguió su puesta en marcha hasta poner en marcha el proyecto. En estos orígenes se tenía como consorcio:

 

1. Consorcio Petrolero: La empresa Dynadrill (empresa ancla) fue calificada dentro de un Contrato con Petroamazonas, para la prestación de servicios y la venta de productos necesarios en sus actividades. Dynadrill, suscriptora del contrato debía proveer estos servicios y productos. Como parte del consorcio, Dynadrill actúaba como ancla y se buscaron empresas proveedoras que sean parte del consorcio para así cumplir el total de productos y servicios de los numerales.
2. Consorcio Hospitalario: Proyecto Hospitalario en Bolivia. La empresa Ferromédica recibió la invitación, por parte de la entidad encargada del proyecto de un hospital público en Bolivia, para participar del mismo. Este proyecto correspondería a la modalidad de “llave en mano” y se encuentra en análisis por parte de los miembros del consorcio, toda vez que existen limitaciones, sobre todo financieras para participar.
3. Consorcio Alimenticio: Proyecto ante el Ministerio de Educación del Ecuador. El Estado ecuatoriano decidió que la provisión a las entidades educativas públicas del desayuno escolar, que era provisto por una empresa pública, pasara al sector privado. A través del Servicio de Compras Públicas (SERCOP), se abrió un nuevo proceso de licitación para cada zona de provisión de alimentos (en total 8) mediante subasta inversa- en un primer momento, el proceso no prosperó. El grupo de empresas del consorcio analizó posibilidades, existiendo limitaciones financieras para concretar su participación.

 

5.2. Y, ¿a dónde se llegó?

Los proyectos arriba mencionados se habían generado por una asociatividad reactiva sin un modelo de negocios asociativo definido y mucho menos un plan de negocios.

Se relacionaba la asociatividad a dos ideas:

• a la denominada figura del Consorcio exigida por la legislación ecuatoriana para atender determinados proyectos o licitaciones públicas; y,
• al enfoque de organización ancla-proveedor, tomado de un estudio previo realizado por CAPEIPI, para apoyar consorcios.

Esa percepción generaba una idea de un plan de negocio, que no era más que un conjunto de acciones esencialmente operativas y reactivas que emergían según la naturaleza de cada proyecto, y según las intenciones de los potenciales consorciados (EstayConsulting, 2016, en Producto 02). Esa forma reactiva de constitución ralentizó la constitución real de los consorcios y limitó su visión de negocios.

En los talleres en dónde se efectuó un análisis FODA, se demostró que para los tres consorcios, a pesar de las diferencias en características, historial, origen, necesidades y cualidades de sus consorciados, existe una “visión centrada en los proyectos actuales (…) y no una visión asociativa real y de largo plazo o de continuidad más allá de un proyecto actual (EstayConsulting, 2016, en Producto 02).

 

Los talleres y demás actividades realizados con las empresas de los 3 consorcios, llevó a la consultora a plantear a la CAPEIPI y a los potenciales consorciados, un nuevo enfoque de asocatividad basado en el modelo de asociatividad con sus tres componentes, cuya selección facilitaría definir el Plan de Negocios.

El equipo consultor desarrolló la recopilación y análisis de casos prácticos nacionales e internacionales de tipos de asociatividad. Las alternativas se presentaron a la CAPEIPI, mostrando 4 tipos de asociatividad: Clúster (subtipos centro-rayo, y Marshall), Plataforma satelital, Distrito y Red.

La selección del modelo de negocios, se constituyó en el eje del Plan de Negocios y se construyó mediante una herramienta de análisis organizacional que permitió la definición de los componentes del Plan de Negocios de cada consorcio, siguiendo un modelo participativo, colaborativo y cooperativo. Dicho modelo surge de un planteamiento participativo y colaborativo, tanto en su concepción como en su diseño, contando con la participación del equipo consultor, las empresas anclas y las empresas socias (o proveedoras), permitiendo completar el planteamiento del Plan de Negocio, con la visión del equipo consultor y de los empresarios partícipes en los tres consorcios.

El proceso permitió consolidar las estrategias de mercadeo conducentes a generar una imagen de marca. El resultado final de los talleres y actividades efectuadas, permitió formular para cada consorcio el Plan de Negocios, con la definición del Plan Estratégico, el Plan Organizacional, el Plan de Operaciones, el Plan de Marketing y el Plan Financiero.

El Consorcio Petrolero lo integran 28 empresas asociadas; el consorcio hospitalario lo integran 15 empresas; y 9 son las empresas asociadas en el consorcio alimenticio.

A continuación, presentamos el criterio del Ing Marco Carrión, Presidente de la CAPEIPI, con relación al proceso seguido:

“Aquí en la cámara, a pesar de tener las fortalezas mencionadas, hay debilidades, entre ellas, el sentimiento de no aglutinarse. Se han hecho experiencias anteriormente, en las que se trataron de formar consorcios, pero eran puntuales. Entonces de produce la duda, yo como empresa, no tengo experiencia en asociarme y junto a otras empresas que tampoco tienen esa experiencia, eso va a terminar en un fracaso o caminaremos más lento. La ayuda y acompañamiento de la consultora, que gracias al apoyo de la CAF para que estos consorcios no nazcan y mueran sino que se perpetúen en el tiempo y tengas resultados positivos. Hay que recurrir a los expertos en el tema. Es así que recurrimos a una empresa que tiene mucha experiencia en el tema y eso ha ayudado y fortalecido. No solamente a los consorcios, sino a los negocios individuales. (…)Hay en la cámara empresas que no se conocen, que no saben lo que unas y otras producen. Yo mismo en mi empresa, produzco un elemento de altísima resistencia, producido en plásticos de ingeniería. Muchas empresas desconocen y creen que ese producto se importa. Hay productos de altísima calidad y que pueden tener salida en otros países. Para facilitar esas relaciones, para acercar a las empresas están los consorcios. Es un trabajo muy duro el que hay que realizar. La consultora nos ayudó mucho ha identificar FORTALEZAS y DEBILIDADES, y cómo las fortalezas de unas empresas ayudan a las debilidades de otras. Ese fue un trabajo muy interesante, bastante grande que nos llevó bastante tiempo, aunque en mi criterio resultó corto, porque se hizo en menos de tres meses. Eso hay que volverlo a hacer de una manera más profunda para que nuestras empresas tengan un mayor conocimiento del proceso. Ahora hay un apetito de repetir los talleres para tener más elementos para fortalecer las administraciones, las relaciones con las otra empresas”.

 

6. Conclusiones

El trabajo desarrollado en la CAPEIPI, con financiamiento de la CAF, por la empresa consultora y con la activa participación de los representantes de las empresas asociadas en los consorcios petrolero, hospitalario y alimenticio, apunta a la consolidación de los consorcios asociativos tipo Clúster subtipo centro(ancla)-rayo, que actúa como mecanismo de reactivación, pues en sí mismos son agentes de producción e innovación de ideas que surgen del conocimiento que las empresas tienen de sus sectores, del país y de las personas o clientes (EstayConsulting, 2016, en Producto 20).

El modelo clúster es un mecanismo de desarrollo, por cuánto minimiza distorsiones a la competencia, reduce colusión y está alineada de mejor manera a la evolución de la economía moderna, que busca modelos más transversales y horizontales de negocio.

Entre los logros más importantes, podemos señalar la apertura de nuevos negocios, nuevos consorcios, potencialidad de negocios interconsorcios y/o intraconsorcios; la conformación de consorcios motores de negocios, con una dinámica organizacional y jurídica; la participación en la cadena de valor organizacional propia del consorcio en las cadenas de valor productivas; la visión y pensamiento estratégico adquirido, incluyendo a empresas de otros sectores o ámbitos; la diversidad de los consorcios, incluyendo empresas de comunicación y marketing, empresas de certificación; la participación y compromiso de los altos directivos o dueños de las empresas asociadas; la definición de líneas de negocio internas y de negocios de carácter público y privado.

La metodología de trabajo implementada por la empresa consultora en el Proyecto “Generación de valor compartido entre empresas pymes y empresas ancla de la cadena de valor de los sectores Alimenticio y Metalmecánico”, la participación activa y permanente de los diversos actores; la oportuna divulgación de los resultados de los talleres y de las decisiones adoptadas; la puesta en práctica de mecanismos y herramientas que apuntalaron la co-participación y co-creación de negocios inclusivos por parte de los propios representantes de las empresas asociadas, generan como un efecto de cascada, un resultado de éxito en tres buenas prácticas en la incubación de negocios inclusivos, en la CAPEIPI:

• Construcción de cercanía y confianza.
• Transparencia en el proceso.
• Proceso dinámico: ágil, inclusivo y colaborativo.

 

7. Referencias Bibliográficas

7.1. Documentos generados en el proyecto

EstayConsulting. 2016. Documentación de proyecto “Generación de valor competitivo entre empresas pymes y empresas ancla de la cadena de valor de los sectores Alimenticio y Metalmecánico”. CAPEIPI y CAF. Junio-Diciembre.

Esta referencia incluye la siguiente documentación de todos los productos generados:

• Producto 01 (P01): Plan de Trabajo, 02-07-2016, Quito.
• Producto 02 (P02): Documento de Alternativas propuestas para el plan de negocios, 26-08-2016, Quito.
• Producto 03 (P03): Acta Selección de Alternativas del Plan de Negocios, 28-08-2016, Quito.
• Producto 04 (P04): Documento de Plan de Negocios, 19-09-2016, Quito. Incluye:
• Resumen Ejecutivo. Consorcio Alimenticio Nacional.
• Resumen Ejecutivo. Consorcio Hospitalario.
• Resumen Ejecutivo. Consorcio Petrolero.
• Consorcio Alimenticio Nacional: Visión, Misión, Valores, Objetivos estratégicos, ejes estratégicos.
• Consorcio Hospitalario: Visión, Misión, Valores, Objetivos estratégicos, ejes estratégicos.
• Consorcio Petrolero: Visión, Misión, Valores, Objetivos estratégicos, ejes estratégicos.
• Producto 05 (P05): Acta de Aprobación del Plan de Negocios consensuado, 16-09-2016, Quito.
• Producto 06 (P06): Documento de Talleres de Socialización del Plan, 16-09-2016, Quito.
• Producto 07 (P07): Acta de Entrega del Plan de Negocios, 23-09-2016, Quito.
• Producto 08 (P08): Documento de Aprobación de personería jurídica de la estructura organizacional propuesta como contraparte de CAPEIPI, 12-09-2016, Quito.
• Producto 09 (P09): Informe de cumplimiento de actividades y objetivos en las actividades del plan de negocios sobre la puesta en marcha, 26-09-2016, Quito.
• Producto 10 (P10): Informe de avance del modelo de gestión administrativo aplicado, 07-11-2016, Quito.
• Producto 11 (P11): Talleres de sensibilización, 08-12-2016, Quito.
• Producto 12 (P12): Plan estratégico organizacional puesto en marcha- Informe de avance del Plan aprobado. Registro de entrega de folletos, 24-10-2016, Quito.
• Producto 13 (P13): Plan de marketing puesto en marcha-Informe de avance y cumplimiento del cronograma aprobado, 31-10-2016, Quito.
• Producto 14 (P14): Estrategias de marketing aplicadas, 11-11-2016, Quito.
• Producto 15 (P15): Propuestas de diseño, calidad y marca presentadas y puestas en marcha, 03-01-2016, Quito.
• Producto 16 (P16): Guía de clientes potenciales y efectivos nacionales y extranjeros, 17-11-2016, Quito.
• Producto 17 (P17): Modelo de asociatividad y sus recomendaciones de puesta en marcha, 09-09-2016, Quito.
• Producto 18 (P18): Plan de organización, 28-09-2016, Quito.
• Producto 19 (P19): Plan de operaciones, 14-10-2016, Quito.
• Producto 20 (P20): Informe de políticas públicas, 07-11-2016, Quito.
• Producto 21 (P21): Modelo de transferencia tecnológica y de conocimiento y de fortalecimiento, 11-11-2016, Quito.
• Producto 22 (P22): Informe de cierre, 08-12-2016, Quito.

7.2. Otros documentos consultados

• 2011. Pautas para la elaboración de Estudios de Caso. Vicepresidencia de Sectores y Conocimiento. Marzo 2011. Disponible en https://publications.iadb.org/bitstream/handle/11319/6434/Pautas%20para%20la%20elaboración%20de%20Estudios%20de%20Caso.pdf?sequence=1.
• 2009. Buenas Prácticas. ¿Qué son y cómo se valoran? Red de Calidad. Junio. Disponible en http://www.feaps.org/archivo/centro-documental/doc_download/374-.html
• 2002. Rasgos y actitudes de los emprendedores. Proyecto Andino de Competitividad. Disponible en http://docplayer.es/2328482-Rasgos-y-actitudes-de-los-emprendedores.html.
• 2015. Asociación Público-Privada en América Latina: Aprendiendo la experiencia. Disponible en http://scioteca.caf.com/handle/123456789/758.
• Muñoz, Manrrubio, y, Santoyo, Horario. 2007. Guía metodológica para la redacción de casos de estudio. UNIVERSIDAD AUTÓNOMA CHAPINGO, Centro de Investigaciones Económicas, Sociales y Tecnológicas de la Agroindustria y la Agricultura Mundial. Disponible en http://bv.ciestaam.edu.mx/attachments/article/72/Munoz%20Manrrubio–Guia%20metodologica%20para%20redaccion%20de%20estudios%20de%20caso.pdf.
• 2009. How to do case study research. UNIVERSITY OF MASSACHUSETTS. Disponible en http://scholarworks.umass.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1001&context=nursing_faculty_pubs.

 

8. Entrevistas realizadas

• Directivos CAPEIPI
  • Marco Carríon. Presidente CAPEIPI.
  • Christian Cisneros. Director Ejecutivo CAPEIPI.

 

• Consorcio Nacional Petrolero del Ecuador – CONAPEC
  • Juan Carlos Santamaría, Presidente CONAPEC, Gerente de ventas DYNADRILL
  • Paul Barragan, Gerente CONAPEC
  • Carlos Romero, Gerente General CONSTECOIN
  • Mario Cabay, Presidente CYFOIL

 

• Consorcio Hospitalario Ecuatoriano
  • Pedro Alvarado, Presidente Consorcio, Gerente General Ferromédica
  • Fernando Mera, Gerente Consorcio, Gerente Financiero AURÓN
  • Karel Espinosa. Gerente General KEIKO
  • Verónica Vallejo, Gerente General Mecanizados Vallejo Vargas

 

• Consorcio Integrador de Soluciones Alimentarias de ECUADOR – COINSAEC
  • Catalina Huidobro, Presidenta COINSAEC, Gerente Comercial Tecnoembalaje
  • Rafael Maldonado, Gerente COINSAEC, Gerente Metalbosco
  • Sagrario Angulo, Coordinador FEPP CAMARI
  • Marcelo Angulo, Contador DISFRUTA

 

• Estay Consulting Consultoría Estratégica
  • Christian A. Estay Niculcar, PhD, Gerente EstayConsulting

 

[1] América Economía. 2017. Banco Mundial: Sistema de Contratación de Ecuador es el mejor de Latinoamérica. Febrero 8. Disponible en http://www.americaeconomia.com/economia-mercados/finanzas/banco-mundial-sistema-de-contratacion-de-ecuador-es-el-mejor-de

[2] En la bibliografía se alude a toda la documentación generada por el proyecto (ver EstayConsulting, 2016).