Christian A. Estay-Niculcar's research blog

Espacio de reflexión personal dedicado a la investigación e innovación aplicada cuando se vincula la ciencia proyectual, y se aplican al desarrollo de las personas, la gestión empresarial y la sociedad.

#Innovación: ’esta movida no funciona sin las personas’ y cómo introducir y medir capacidades de innovación para el desarrollo empresarial

#Innovación: ’esta movida no funciona sin las personas’ y cómo introducir y medir capacidades de innovación para el desarrollo empresarial

En este escrito se plantea una visión contemporánea profunda y profesional de la innovación desde la perspectiva de que ella puede conseguirse cuando tenemos organizaciones creativas y además innovadoras, y desde la esencia del quehacer organizacional tomando de referencia lo que hacen los líderes en innovación.

 

Innovación en río revuelto: primer camino.

En las compañías más innovadoras la innovación no se consigue por que sigan diciéndose, pensando o convenciéndose en que todo se reduce a incorporar alguna tecnología, o de que todo se trata de un proceso de aprendizaje por ensayo y error que al final conduce a las empresas a vivir y repetir experiencias de otras empresas y de que creen que la innovación es un producto.

Es en estos casos, comúnmente, cuando se termina gestionando portafolios, casi siempre de soluciones digitales o más bien de informatización, basados en lo que impone el mercado, pero cuando estos portafolios se consiguen cerrar, muchas veces no queda más innovación que llevar adelante.

En esta categoría debemos incluir:

  • la “innovación por decreto” donde el nivel CXO decreta que se debe innovar, pero que termina siendo una imposición como cualquier otra orden organizacional;
  • la “innovación circense” que es entrar en etapas de ‘tallerismo’, de selfies, de repetir la historia de UBER, Netflix y Kodak, y de continuos ciclos de ideación, pero no ligados a concreción, medición y ganancia económica de la innovación; y,
  • la “innovación por copy-paste” donde se copia lo que hace la competencia o el mercado cuando lo que en realidad se hace es “ponerse” al día en algo que debería haberse realizado hace tiempo, o se copia sin mayor análisis, como los laboratorios de innovación que cada vez se parecen más (más hípster, que otra cosa) entre sí que reflejando la esencia de la cultura organizacional.

En este camino las empresas suelen decirse igualmente “vamos a incorporar esta tecnología”, o “estamos innovando” porque crearon un área de innovación, o se están convenciendo que todo se reduce a “ponerse al día con una tecnología”.

Sobre este planteamiento previo, que define el camino seguido por muchas organizaciones, no entraremos en detalle pues desvirtúa lo que es la innovación y nos acerca más a lo que no es la innovación, aunque con ello rompamos paradigmas sobre los discursos comerciales de innovación, pero que revistas como FORBES, o informes como el Global Innovation Index, lo aclaran cuando señalan que la innovación no es tener solamente nuevos aparatos, ideas o métodos, sino descubrir nuevas formas y modos de hacer las cosas, lo cual obviamente incluye, pero no se limita a, modificar nuevos modelos de negocios, sino inclusive las formas de toma de decisiones.

 

Innovación desde los líderes: segundo camino.

Por este motivo nos centraremos en el camino seguido por los países y organizaciones líderes en innovación, y que muchas de ellas lo han sido por décadas y que además presentan mecanismos que miden y definen la innovación como una capacidad instalada en la organización, principio rector que sitúa la innovación como una idea que va más allá de la idealizada concepción de que la innovación debe ser o es parte del ADN organizacional. En este camino es donde encontramos las organizaciones innovadoras, que son aquellas que se están diciendo “haremos que toda la organización, en todos los niveles la incorpore, la entienda, la respire y la tenga en la cabeza”.

De hecho, los países líderes en innovación muestran que sus empresas muchas veces no lideran mercados con nuevos productos, sino que cuentan con empresas persistentes en el tiempo en materia innovacional, con culturas creativas y organizaciones innovadoras y eso las hace más competitivas y ejemplos a nivel mundial. Y esto, porque la innovación es una capacidad que debe estar en organización, pero que se apalanca desde la creatividad, donde las personas son el único ingrediente activo que permite llegar a los clientes, consumidores, y productos, servicios, soluciones y modo de hacer las cosas.

Es en este segundo camino donde las organizaciones realmente se re-piensan a sí mismas. Descentralizan, centralizan, distribuyen la innovación, la convierten en un holding, en un mercado o una cadena de valor, la co-generan con partners y no partners, la abren a toda la sociedad, y así muchas opciones, pero en cualquier caso, plantean una visión estratégica y un análisis detallado y minucioso de cómo proceder. No siguen modelos copiados de otras empresas, sino que actúan de forma Smart, piensan la innovación de forma inteligente.

Acá es donde la innovación se comienza a volver tácita, donde cada persona es innovadora, independiente de su puesto, su rol, sus estudios, formación o pasión, o su contrato, pues la innovación está en la forma y modo de hacer las cosas. Cada persona asume la innovación con la responsabilidad que implica ser un actor activo en la innovación, aunque por sus funciones no deba serlo. Será dentro de este planteamiento que la instalación de capacidades de innovación se ha convertido en la acción más importante de las organizaciones que aspiran o desean ser innovadoras de forma sostenible. Pero esta decisión, implica claridad en que la innovación no es un fin materializado en un objeto o artefacto, sino un proceso institucional, constante y persistente en las organizaciones.

Así, la innovación puede verse desde de muchas maneras, más allá de las definiciones existentes, y una de ellas es verla como un activo organizacional. En este sentido, la innovación no es una acción estratégica, una tendencia, una respuesta o una moda, sino que es un mecanismo que introduce a una organización las capacidades para ser estratégicamente sólida y con capacidad de respuesta ante entornos sobre los cuales no se cree que se tenga control (que no es lo mismo que un entorno incierto).

Por eso, conseguir una cultura creativa, que es la base de una organización innovadora, resulta ser también la base de conseguir organizaciones con capacidad de responder a nuevos entornos económicos, es decir, una cultura creativa e innovadora no es un fin, es un medio y una herramienta de competitividad, de respuesta ante nuevos entornos económicos y VUCA, de contar con mecanismos articuladores de intraemprendimientos que se vuelven naturales, y de equilibrar relaciones de simetría entre los miembros de una organización.

 

Cultura creativa y organización innovadora.

Partamos diciendo que la innovación como capacidad es una forma de conocimiento, donde la creación de conocimiento es un acto creativo, cuya adecuada gestión permite incrementar la calidad, cantidad y beneficios de los resultados de los diversos caminos que puede tomar la innovación. Esta visión permite que una empresa sea capaz de generar estrategias de innovación, desarrolle procesos de innovación estratégica, sepa construir y metodologías propias y, por supuesto, use la innovación como un toolkit que le permita responder ante situaciones que requieran producir quiebres organizacionales y se precisen nuevos diseños organizacionales.

Así llegamos a una cultura creativa, que básicamente son personas con la libertad intelectual de proponer sin que los directivos les teman ni les teman a los directivos ni al qué dirán. Esta libertad es el motor de ideas y planteamientos que pueden dar respuesta a muchas situaciones. Por supuesto esto implica madurez personal y organizacional. Pero al operar con culturas creativas se producen y permean procesos de innovación sostenibles y con su propia capacidad de reproducirse y constantemente activarse. Sin embargo, este nivel de evolución requiere un nivel CXO con un nivel de sofisticación acorde.

A nivel general, los líderes mundiales y regionales:

  • muestran procesos sostenidos y serios cuando se trata de la creativivdad y innovación;
  • reconocen su importancia y tratan la creatividad y la innovación con distinción y la profundidad conceptual y económica que corresponde;
  • distinguen con claridad la diferencia entre la innovación como fin, versus como proceso y como agente de cambio;
  • exponen una comprometida crítica a los aspectos positivos desarrollados y a todos los elementos que deben mejorar.

 

Midiendo la innovación.

No se puede gestionar lo que no se puede medir. Esta frase sienta las bases del problema. Muchas veces se entra en la innovación sin saber qué medir o midiendo aspectos que los líderes consideran mediciones de base. No es lo mismo medir, la cantidad de ideas que produce un proceso de innovación, que el impacto de la innovación en el EBITDA. O simplemente se entra en la innovación siguiendo lo que hacen otros, pero no sabiendo lo que los lideres han conseguido.

Modelos de medición hay muchos, pero están desarrollados principalmente en culturas anglosajonas y en países asiáticos y de Oceanía. En América Latina hay pocos desarrollos y muchas veces son aislados, siendo a veces buenas iniciativas, pero sin solidez psicométrica y analítica (por ejemplo, “tenemos experiencia y haremos una encuesta”) ni mucho menos con capacidad de medir facilitadores y obstaculizadores organizacionales de la creatividad y la innovación (por ejemplo, “somos buenos y siempre hemos sido innovadores”, pero ¿sobre qué base decimos eso?).

Además, se observa, que muchos de estos modelos aplicados en LATAM son aplicaciones directas de otros modelos, o adaptaciones bien intencionadas bajo la idea que debe “criollisarse”. En el primer caso, se incurre en el error de importar modelos que muchas veces no consideran aspectos propios culturales de LATAM o de los propios países, por lo que se miden cosas innecesarias, no son afines a culturas locales, se dejan fuera otras y/o no se entienden conceptos o ideas propias de cada medición. Y, en el segundo caso, muchas veces la “criollización”, sin un claro dominio del tema de la innovación (pensemos que es un concepto polisémico), produce artefactos que han perdido el sentido original, se adapta siguiendo la idea de lo que es la innovación desde “memes”, y/ o son adaptaciones a intereses locales.

Cabe señalar que muchas empresas invierten en innovación sin un plan claro y mucho menos que elementos de medición. Y tampoco se trata de traspasar supuestos indicadores de herramientas como Lean o Design Thinking a una gestión de la innovación, pues no es lo mismo medir el éxito de una herramienta versus medir el éxito económico-organizacional de una innovación.

Al momento de medir, la hipótesis base del diagnóstico organizacional, desde esta perspectiva, es que no es posible gestionar la creatividad, pero sí es posible gestionar para la creatividad (personas y cultura), y que la innovación no se puede medir desde la creatividad requerida, sino para los resultados que se esperan (procesos, estrategias y resultados).

 

Cultura creativa e innovadora.

En este marco podemos señalar la medición C3 (www.rankingc3.ec) desarrollada en Chile. Con esta medición, solamente en la dimensión cultura se cubren aspectos esenciales al momento de desplegar una cultura de creatividad e innovación. Esto la hace transversal y en muchos casos supera esfuerzos anglosajones o asiáticos en medición, o a esfuerzos provenientes desde los recursos humanos, el desarrollo organizacional y desde la sociología organizacional y los estudios de clima laboral.

A partir de los resultados obtenidos en 8 años de mediciones, al aplicar esta metodología sobre el espacio laboral de una organización es posible aumentar la probabilidad de que los trabajadores sean más creativos y que esto se traduzca en resultados innovadores.

El camino a la innovación.

C3 mide:

  • COMPROMISO ESTRATÉGICO. Demuestra cómo la creatividad e innovación se incluyen en la estrategia de la empresa.
  • APERTURA EXTERNA. Capacidad de la empresa para captar e impulsar ideas en colaboración con otros actores.
  • APERTURA INTERNA. Capacidad de la empresa para promover un entorno que estimula las ideas de sus colaboradores.
  • AUTONOMÍA. Grado de libertad que tienen las personas para organizar su trabajo y desarrollar su creatividad.
  • Capacidad de la empresa para incorporar capital humano diverso e integrarlo en prácticas creativas.
  • Capacidad de jefes y líderes de la empresa para ejercer una influencia positiva.
  • CONFIANZA Y COLABORACIÓN. Nivel de confianza y capacidad de colaboración que existe entre grupos de trabajo y áreas.
  • RECURSOS E INCENTIVOS. Capacidad de la empresa para asignar recursos e incentivos que promuevan y faciliten los procesos de innovación.
  • La disponibilidad de tiempo para desarrollar actividades relacionadas a la creatividad e innovación.
  • TRABAJO DESAFIANTE. Motivación y sentido que las personas asignan a su trabajo.

Por último, hay que señalar que una cultura creativa e innovadora es el fin de un camino, un camino el cual se debe recorrer y estar siempre atento a no salirse del mismo no retroceder. Es decir, cuando se mide creatividad e innovación se detecta que una organización puede estar en un nivel de evolución, siendo éstos uno de los 4 siguientes.

Cultura Cerrada.

  • Son empresas sin interés por la innovación a nivel estratégico.
  • Creen que la mejor manera de ser competitivos es concentrándose totalmente en su core business.
  • Desconfían de las nuevas ideas.
  • Manera tradicional de hacer las cosas.

Cultura de la eficiencia.

  • Se enfocan en mejorar a través de la optimización y la eficiencia.
  • Los colaboradores no consideran que la innovación sea un tema relevante para la compañía.
  • Se trabaja poco con clientes y proveedores.
  • Equipos homogéneos y mucha burocracia.
  • Existe poca comunicación y colaboración entre las áreas.

Cultura del aprendizaje.

  • Altos niveles de confianza interpersonal.
  • Apertura hacia las ideas.
  • Colaboradores motivados con su trabajo.
  • La creatividad se concentra sólo en algunas áreas.
  • Se valora la innovación en el discurso, pero su impacto aún es limitado.
  • Carecen de tiempos, recursos e incentivos para innovar.

Cultura creativa e innovadora.

  • Creatividad e innovación son valores muy importantes para este tipo de empresas.
  • Buscan permanentemente nuevas ideas.
  • Existen liderazgos que motivan a los trabajadores a desarrollar nuevas ideas.
  • Cuentan con sistemas de incentivos al trabajo creativo.

 

 

 

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