Christian A. Estay-Niculcar's research blog

Espacio de reflexión personal dedicado a la investigación aplicada cuando se vincula la ciencia proyectual con la disciplina informática, y se aplican al desarrollo de las personas y de la gestión empresarial.

El #Análisis #Costo #Eficiencia y su rol en la toma de #decisiones en #proyectos de Mejora al #Proceso de #Software -#SPI #softwareprocess

Resumen

Para una empresa de software, cualquiera sea su tamaño, pero con especial preocupación en las PyMEs, es relevante el control de los costos. El análisis de los costos suele hacerse en el ámbito del software con métodos y técnicas tradicionales de la contabilidad y las finanzas, aunque se usan principalmente para evaluar las consecuencias de los cambios, y de manera menos formal, intensa y documentada para evaluar el costo de tomar las decisiones. En este trabajo se introduce el Análisis Costo Eficiencia (ACE) de manera formal como parte de un proyecto de mejora al proceso de software (Software Process Improvement, SPI). Introducir el ACE permite enfrentar de manera completa y rica ambos tipos de costes y dar alternativas de cambio más robustas y estables. El artículo presenta el ACE a través de la problemática de las decisiones en PyMEs de software con un ejemplo vinculante de todo el documento para comprender mejor el rol de ACE como herramienta de valorización en proyectos de SPI, sus beneficios y su aplicación.

Palabras clave: Análisis Costo Eficiencia. Mejora al Proceso de Software. Toma de decisiones.

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Artículo aparecido en :

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1.     Introducción y discusión
Para la empresa ASTI Inc., es imprescindible actualizar el modelo de  negocios a fin de mejorar la atención al cliente. Las inquietudes de una atención lenta y muchas veces escasa hacia los usuarios internos  y los clientes, llegan a la Dirección de Operaciones.  La empresa LARIS, S.A., consultora contratada para tal proyecto, revisó, entre otras cosas, el sistema de información y encontró que carecía de una adecuada definición de la interface usuario-computador y de las estructuras de datos para llevar a cabo este servicio.  La Consultora indagó el Proceso de Desarrollo de Software y concluyó, que dicho proceso requería un cambio en algunas de sus actividades y herramientas.  La propuesta de cambio –incluida en el plan de Mejora al Proceso de Software- surgida de la propuesta de LARIS consistió en la incorporación de una herramienta de programación distinta a la actual  y algunos ajustes de personal. La propuesta de cambio fue analizada por el Departamento de Operaciones mediante un análisis financiero tradicional y finalmente fue aprobada por la alta gerencia. Finalizado el ajuste al proceso de desarrollo, los cambios recomendados por la Consultora no tuvieron los efectos organizacionales esperados. El problema inicial no se resolvió, y más aún se volvió más complejo desde el punto de vista de las operaciones del negocio. El Departamento de Operaciones de la empresa no veía claro si la inversión  alcanzaba los objetivos planteados y tampoco si realmente añadía valor a la organización.

La situación planteada en el ejemplo previo, el de las decisiones y sus consecuencias en un ambiente de desarrollo de software,  es conocida ampliamente en el entorno empresarial de las empresas de software por sus habituales problemas y resultados negativos en términos económicos.

En este trabajo se busca apoyar el trabajo de pequeñas y medianas empresas  PyMEs de software  enriqueciendo el proceso de toma de decisiones ligados a la noción de proyecto de SPI que surge de la ejecución de los SPI. Se introduce el Análisis Costo Eficiencia (ACE) en este análisis del SPI como proyecto, pues permite incorporar una serie de elementos que enriquecen la valoración de los cambios en la manera de desarrollar software.

De esta manera se complementa el  análisis tradicional del cambio y su coste, se obtiene una mejor valorización de una propuesta o iniciativa de cambio y se toman decisiones más completas y robustas de cara a una empresa o cliente.

2.     La valorización en un proyecto de SPIEl proyecto de SPI (a diferencia de un proceso de SPI de mejora continua que en suma es la visión más tradicional cuando se habla de SPI) es un proceso de toma de decisiones continuas sobre una ruta de acciones que varían por sugerencias de iniciativas de cambio que a su vez surgen de imposiciones, alternativas, evaluaciones o evoluciones que sufren los diversos componentes de un artefacto informático en construcción. Todas estas decisiones operan dentro y dan lugar a actividades de búsqueda de mejores prácticas para la elaboración del producto software. Estas prácticas, finalmente permiten poner un cambio en ejecución.

Para ASTI Inc., la solución de mejora provenía de la Consultora en solitario y unilateralmente.  El involucramiento de los interesados en la organización se limitó a facilitar información, lo que no puede llamarse participación y/o colaboración, y es probable que esto sea el  primer hecho que dificulta una visión de éxito de la mejora implantada. Aparte, sólo se incluyen aspectos técnicos que se relacionan con decisiones financieras del proyecto y rara vez relacionadas con la organización. 

2.1  Los tipos de decisiones en un proyecto de SPI

Cuando se profesionalizan los procesos de cambio y se estructuran éstos en Procesos de Mejora de Software (Software Process Improvement, SPI) se realizan inversiones y se ejecutan procesos de decisión importantes relativos a:

  • A)    Las decisiones propias del proyecto de SPI relacionadas con mejoras y fortalecimiento a los procesos decisionales inmersos en el proyecto de SPI. En este caso se habla de decisiones dentro del proyecto de SPI.
  • B)    Las decisiones propias del desarrollo de software, comúnmente asociadas al apelativo común de SPI, tienen que ver con:
    1. Decisiones relacionadas con el diseño, la arquitectura, la interface y la evolución del software.
    2. Decisiones relacionadas con la forma de producir software (proceso de software), conformación del equipo de desarrollo, eficiencia del proceso y la consecución de sus objetivos de calidad en el producto de software (mejora continua).

Las decisiones están en manos de un director o de un equipo multidisciplinar. Sus decisiones dependerán de la disponibilidad de información y de las herramientas de análisis que emplee, que en suma definen la calidad de las mejoras y del efecto que tendrán los cambios en las decisiones gerenciales, y también en las operaciones de las unidades y procesos de negocio de una empresa.

Lamentablemente, el compromiso prematuro en planes de desarrollo o la premura por cumplir plazos, no permite prever todas las consecuencias de los cambios para el proyecto de software y mucho menos para el negocio. Esto suele ser consecuencia de análisis incompletos o, la carencia o no dominio de herramientas adecuadas de análisis de cambios. Todo esto hace que decisiones e inversiones se pierdan o no sean fructíferas.

En repetidas ocasiones en las decisiones sólo se consideran factores sencillos y/o simples de cuantificar o medir, dejando de lado otros que, si bien es cierto no son fáciles de  evaluar, no dejan de ser beneficios reales. Las iniciativas de cambio en un proyecto de SPI están cargadas de elementos indirectos que a mediano y largo plazo constituyen beneficios a menudo llamados “añadidos”. La Tabla 1 describe en general estos añadidos.

Las decisiones sobre los “añadidos” no son sencillas. Esto se puede ilustrar diciendo que: (i) en un análisis del tipo VAN o TIR (que se incorporan cada vez más a las decisiones del tipo B) no resuelvan el complejo equilibrio entre el coste de producir un software y sus muchas veces intangibles beneficios; o, (ii) que los análisis costo-beneficio de las inversiones de cambio, que muchas veces son cualitativos o pobremente cuantificados, no son suficientes para decidir si en una decisión del grupo A, un proyecto de SPI tiene valor para la organización

Beneficio “añadido”

Descripción

Satisfacción del cliente La satisfacción del cliente es el “añadido” más común y siempre se le denomina un valor añadido pero rara vez se discute si lo es efectivamente. Suele ser cualitativo, emotivo y poco sustentados en datos cuantitativos (por ejemplo medido con encuestas de usuarios).
Mejora de la productividad La productividad es uno de los datos y posibles beneficios más recurridos en la literatura pero no hay en esencia datos reales, motivo por el cual estudios de productividad interproyectos, por ejemplo, deberían ser “añadidos” importantes.
Reducción de la tasa de defectos Con este nombre no se refiere a la clásica tasa de reducción de fallos o errores, como lo dice el planteamiento popular, sino en cuántas quejas se han eliminado al reducir los defectos o cuánto se optimiza el ciclo de vida de un producto informático en operaciones.
Reducción de los costos de mantenimiento La reducción de los costos de mantenimiento se enfoca al proyecto en cuestión y a futuros proyectos con el nuevo proceso mejorado.
Añadido de valor a los procesos El valor en una organización de un proyecto de SPI existe cuando la alta gerencia ve el valor que añade al negocio el nuevo proceso, el cual debe ser demostrable.
Mejora de la calidad del producto Este “añadido” es muy singular, pues se parte de la premisa que si se mejora el proceso se mejora el producto, aunque la realidad dicta que la mejora de uno u otro siempre se hacen, pero la optimización del coste de mantener esta relación dando beneficios mutuos es lo que debe considerarse. 

Tabla 1. Beneficios en un proyecto de SPI declarados como “añadidos”

Ante esta situación se hace conveniente enriquecer las decisiones del grupo A, pero dejando claro que en gran parte de la literatura del tema, el grupo A de decisiones se confunde o se mezcla con las decisiones del subgrupo B1.

2.2.         Elementos de una iniciativa de Mejora al Proceso de Software

Cada iniciativa de Mejora al Proceso de Software debe formalizarse con un conjunto de datos, de coste y de desempeño esenciales para conducir el proceso de toma de decisiones:

  • 2.2.1. Datos iniciales. Consiste de datos cualitativos y descripciones organizacionales (por ejemplo flujo de actividades que satisfacen a los interesados) y,  datos cuantitativos (costes generales y costes de calidad).
  • 2.2.2. Beneficios y mejoras estimadas. Cuando el proyecto de SPI es visto como una actividad de inversión, debe incluirse una proyección del desempeño de la mejora y la reducción de costes  asociada a la inversión.

La propuesta de LARIS, por una parte incluye un nuevo lenguaje para corregir  un desarrollo deficiente en las interfaces y, por otra parte, un ajuste de personal con  la colocación de personas entrenadas en la atención al cliente. No obstante, el informe entregado mostró  los cambios efectuados sin dejar evidencias claras de mayores beneficios a nivel organizacional. Además, la gerencia de ASTI Inc., apresuró la decisión a pesar de la escasa información de las repercusiones del cambio en su proceso. 

2.3.         Análisis Financiero

El Análisis Financiero de inversiones consiste en cuantificar los beneficios de un proyecto de SPI.  Para ello se vale de cálculos de valores tangibles realizados a partir de proyectos e indicadores organizacionales exitosos, como linea base y comparados con resultados de proyectos actuales.

El Análisis Financiero de cualquier propuesta de inversión permite anticipar con qué recursos fi-nancieros se cubrirán los costos que se generarán. Esto se refiere principalmente a:

  • Verificar y garantizar el equilibrio de caja (principio de sostenibilidad financiera).
  • Calcular los índices de rendimiento financiero del proyecto de inversión basados en los flujos de caja netos actualizados.

ASTI usó el más tradicional de los análisis financieros en la propuesta  para LARIS: un VAN. No se llevó a cabo un análisis profundo de los costes  del cambio y su proyección futura en la empresa.

3.     El Análisis Costo Eficiencia (ACE).

Para la propuesta de un programa de cambios al Proceso de Software,  los costos son de interés por lo que, se entiende que es necesario realizar estimaciones haciendo analogías con los costos incluidos en un proyecto. 

3.1 Los costes desde el ACE para un proyecto de SPI.

Un principio esencial de costo, es el costo de ciclo de vida en el que se asegura los periodos de análisis de alternativas que reúnan lo demandado. También se consideran el costo del capital, los costos de operación y las implicaciones de variación de los costos del periodo para llevar a cabo el proyecto, es decir, los costos incrementales. Es posible que las externalidades, se tornen en beneficios intangibles, en una forma de situación prospectiva que podría sugerir consecuencias negativas por la no realización de una actividad (o todas las actividades) del proyecto de SPI.

La Eficiencia Económica en el contexto del proyecto de SPI, representa la eficiencia técnica, con la diferencia de que en el caso que varíen las condiciones relativas al escenario empresarial, las actividades llevadas a cabo para obtener los objetivos, deben ser optimizadas a fin que se obtenga el máximo rendimiento o el mínimo costo.

En la propuesta de LARIS,  se proyectó el uso de la herramienta nueva en el desarrollo de otras aplicaciones y la vigencia de la misma en el tiempo con los respectivos costos asociados lo que justificaría su adquisición.

El Análisis Costo-Eficiencia (ACE) lo conforman los métodos aplicables a aquellos casos en que no es posible expresar los beneficios de un proyecto en términos monetarios, o bien, cuando el esfuerzo de hacerlo es demasiado grande para que se justifique.   Algunos de estos métodos y técnicas tienden a evitar costos,  mientras que otros lo enfocan desde el costo ahorrado, cuya selección depende de la perspectiva del tipo del proyecto, del analista-evaluador del proyecto, y las prioridades establecidas por sus gestores.

La Tabla 2, muestra algunas de las técnicas de ACE que pueden aplicarse en la valoración de un proyecto de SPI.  La mayoría de las técnicas consideran y miden el efecto potencial en el tiempo.

Técnicas

Descripción

Costo ahorrado

Beneficio legítimo de un caso de negocios cuando una acción propuesta  claramente reducirá los costos. Son reales y medibles.

Costo evitado

Coste que aparece si no se ejecuta la acción.

Costo de oportunidad

Valor de la mejor opción no tomada, es lo que se deja de ganar cuando se elije una alternativa entre otras disponibles.

Escenarios con y sin proyecto

Beneficio neto versus el supuesto de llevar a cabo el proyecto y, Beneficio neto sin el proyecto a fin de evaluar el beneficio adicional que se le atribuye al proyecto.

Análisis (socio)económico

Valor de los servicios o bienes por su valor de uso o su costo de oportunidad para la empresa.

Tabla 2. Técnicas de Análisis Costo-Eficiencia

Para un proyecto de SPI,  el costo evitado se percibe como el costo al que no incurrirá la empresa de software,  si lleva a cabo la ejecución del proyecto de mejora o de algunas de sus actividades si es el caso. El costo de oportunidad en un  proyecto de SPI, sería los ingresos netos percibidos si se elige una iniciativa de mejora en particular. Estas acciones frecuentemente se utilizan para resaltar una iniciativa en particular respecto al planteamiento de otras. El uso de técnicas simultáneas constituye el análisis económico considerando los posibles beneficios añadidos del proyecto de SPI.

3.2.         ACE y su rol en el proyecto de SPI

Se escoge el ACE sin desmedro de otros, porque es un instrumento de medición y análisis que permite valorizar de mejor manera un proyecto de SPI,  cuyas características son muy similares a los proyectos y programas en los cuales se ha usado el ACE.

La utilización del ACE en la valoración de los cambios al Proceso de Software, produce una visión amplia de principios cuantificables y proyectuales, unos resultados positivos en la forma de proceder con las propuestas de un proyecto de SPI y, en consecuencia, un  impacto  en el proceso de toma de decisiones al momento de valorar el rendimiento de la inversión de los programas estratégicos de cambio  y en la forma de desarrollar software.

4.     Aplicación del Análisis Costo Eficiencia al caso ASTI-LARIS

A lo largo del documento se ha ido introduciendo un caso hipotético. Ahora se comentará como ASTI introduciría el ACE. Para añadir valor a la inversión, iniciamos consensuando los objetivos con el equipo de Gestión de Cambios y conformando la propuesta o iniciativa de acuerdo a la estrategia de cambios que debe ser establecida  por la organización y no por la consultora.  De alguna  manera la iniciativa de cambio debe incluir proyecciones del impacto del cambio de forma transversal, es decir, en todos los involucrados tanto internos como externos.

En la etapa de valoración por parte de la Gerencia de Cambios o por el equipo que designe la alta gerencia, surgen preguntas que se abordan con una técnica del ACE. Algunas preguntas y las técnicas recomendadas se resumen en la Tabla 3.

Valoraciones

Técnica ACE

usada

Aplicación

¿Qué pasa si el proyecto de SPI se lleva a cabo? Costo ahorrado. Costo de llevar a cabo  el proyecto versus el costo de no hacer el proyecto de SPI.
¿Cómo impacta los costos del cambio en el desempeño de la empresa? Costo evitado. Costo de no llevar a cabo el proyecto.
¿De llevarse a cabo el proyecto, cuáles son las repercusiones en el mercado? Costo de oportunidad. Coste de varias propuestas, evaluar y verificar la mejor.
¿Cómo se valora el beneficio de llevar a cabo o no, el proyecto de  SPI? Valor del escenario con o sin proyecto de SPI. Valor del desempeño actual en la empresa versus el desempeño si se  ejecuta el proyecto de SPI.
¿Cuáles otras consideraciones se toman en cuenta para una decisión más acertada? Valor resultante de un Análisis (socio) económico. Valor de los beneficios cuantificables y de los añadidos.

Tabla 3.  Valoraciones y la aplicación del Análisis Costo Eficiencia

La aplicación  de las técnicas de Análisis Costo Eficiencia permite de cierta manera, visualizar un panorama más amplio de costos y oportunidades en las iniciativas que surgen en escenarios futuros.  Su uso resuelve las cuestiones de tipo socioeconómico cuando involucra otras consideraciones como la sostenibilidad, adaptabilidad y la armonización en las políticas y estrategias empresariales involucradas y en el caso planteado, en la toma de decisiones en proyectos de cambios en la forma de desarrollar software.

5. Conclusiones

Las PYMES de software confrontan una fuerte presión al uso de estándares de la industria como posible solución a las inconsistencias, inconformidades y  perspectivas de cambios en el proceso de desarrollo de software, y que condicionan muchas veces la forma en que se gestiona la propuesta y ejecución del proyecto SPI. No obstante, es posible tomar en cuenta las estrategias de gestión que a continuación presentamos, de cara a  la toma de decisión.

  • Propicie el clima de discusión y valoración exhaustiva de los beneficios añadidos del proyecto SPI,  con el equipo de trabajo y a  nivel gerencial.
  • Considere los factores externos a la contabilidad en el análisis financiero del proyecto SPI para que añadan valor económico al proyecto y en consecuencia, a la empresa.
  • Utilice las técnicas ACE para valoraciones diferentes de las alternativas de ejecución del proyecto. Estas técnicas permiten incluir los beneficios añadidos del proyecto SPI al análisis de la inversión y  contribuyen a una mejor toma de decisiones  ante las alternativas presentadas.

En los proyectos SPI, las decisiones informadas, con mejores elementos cuantitativos y cualitativos proyectan  resultados con mayor probabilidad de éxito a la organización y en consecuencia, los equipos de colaboradores trabajan con la confianza y apoyo de la alta gerencia.

6. Referencias

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