Christian A. Estay-Niculcar's research blog

Espacio de reflexión personal dedicado a la investigación aplicada cuando se vincula la ciencia proyectual con la disciplina informática, y se aplican al desarrollo de las personas y de la gestión empresarial.

Proyecto de Investigación-Acción en Sistemas de Información: Caso (3/3): Proyecto de Investigación-Acción en Sistemas de Información en nivel 3 de madurez

1. INTRODUCCIÓN

En este post se presenta la experiencia de usar Investigación-Acción en Sistemas de Información (IASI) en un nivel 3 de madurez. Esto se tradujo en incorporar formalmente procesos de documentación, selección del equipo de trabajo y difusión de resultados en el estudio relativo a la selección de un Enterprise Resource Planning (ERP) utilizando la metodología SHERPA (Systematic Help for an ERP Procurement) en la empresa GRAPHIC.

El post  se organiza de la siguiente manera. La sección 2 presenta la empresa intervenida. La sección 3 presenta el diseño de la investigación. Luego, la sección 4 muestra de qué manera se llevó adelante la gestión del proyecto de IA-SI en el nivel 3 de madurez. Por último, en la sección 5 se hace una recapitulación, para pasar a las referencias bibliográficas citadas en el capítulo.

2. GRAPHIC

Historia. La empresa ABC, de carácter familiar, fue fundada en 1965 en Hospitalet del Llobregat (Barcelona, España) y desde entonces, a lo largo de los años, ha ido acumulando una valiosa experiencia y conocimientos en el tema de los productos gráficos, a los que ha unido su capacidad de innovación y de adaptación a las necesidades de sus clientes.

A principios de los años 90, la empresa ABC comprendió que debía ser capaz de ofrecer soluciones integrales a sus clientes y así, en abril de 1991, Offset Industrial adquiere las Industrias Gráficas XYZ, una firma clásica de las artes gráficas catalanas, de larga tradición y especializada en papelería de lujo, cuyos orígenes documentados datan de principios del siglo XVII. Fruto de esta operación se configura Offset GRAPHIC, actualmente cabecera de grupo.

Posteriormente, en diciembre de 1995, la empresa incorpora a la empresa BoxCN, especializada en packaging y estuchería para sectores de gran consumo, con la intención de ampliar su base de clientes y de productos. En el momento de la adquisición, esta compañía atravesaba dificultades financieras. A partir de este momento, en un año y medio, la empresa dobló su facturación y logró superar su delicada situación.

La fusión entre Offset GRAPHIC y BoxCN dio lugar a la nueva compañía, GRAPHIC Packaging, GRAPHIC de ahora en adelante, que dispone de última generación en maquinaría unida a la utilización de las técnicas más novedosas en impresión. Todo ello, con la cuidada selección de las materias primas, asegura a sus clientes una gran calidad en todos sus trabajos.

Por otra parte, uno de los factores clave en el crecimiento de los últimos años ha sido la apertura a los mercados exteriores. Actualmente, la empresa exporta principalmente a Francia, Portugal y Bélgica.

Sin embargo, la actividad más relevante de GRAPHIC a escala internacional se inició en el año 1995, al establecer una join venture con una sociedad cubana para la puesta en marcha de una fábrica en la isla. La empresa, ubicada en la Habana Vieja, se denomina GRAPHIC Caribe, y se ha convertido en la punta de lanza del grupo para el área de Caribe y de Centroamérica, siendo ya la primera empresa de su sector.

Mientras GRAPHIC Caribe facturaba 750 millones de pesetas en el 2000, GRAPHIC Packaging, con una planta de 300 trabajadores, superaba los 3.300 millones de pesetas, en buena parte gracias a su política de concentración e internacionalización, situándose en el tercer puesto del ranking español. El reconocimiento de esta labor queda reflejada en una cartera de importantes clientes que basan buena parte de su política de mercadeo en una presentación de productos de la más alta calidad.

La trayectoria modélica de esta empresa ha merecido galardones, entre los que cabe destacar el primer premio de la categoría de industria de los premios XXX-YYY.

Necesidad de un ERP. GRAPHIC durante el 2000 contaba con varias aplicaciones informáticas realizadas a la medida, muchas de ellas no terminadas completamente y, además, desarrolladas externamente. Durante el verano del hemisferio norte, GRAPHIC decide implantar un ERP para enriquecer y organizar la operación de sus sistemas de información. GRAPHIC tenía experiencia previa con un ERP, pero luego de un proceso de implantación que se dilataba de manera creciente los proveedores habían cambiado de ciudad.

Gracias a la urgente necesidad de seleccionar un ERP del mercado se inició un proceso de selección de ERP que debía durar 2 meses.

Ante la necesidad de realizar el Proyecto Fin de Carrera (PFC) por parte del responsable informático de GRAPHIC, Jorge, sugiere la idea de establecer contactos con el departamento de Llenguatges i Sistemes Informatics (LSI) de la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC), centro universitario donde estudiaba. Jorge era un Ingeniero Técnico en Informática, estudiante de Ingeniería Superior en Informática, el cual acudió a uno de los investigadores del grupo TWIST del LSI, Joan, a exponer la problemática empresarial de GRAPHIC. Jorge sabía que Joan era un investigador principal en la generación de SHERPA.

Intervención de TWIST. De esta manera se establece un vínculo académico formal a través de un PFC dirigido por Joan, dentro del marco regulatorio que para estos fines establece la UPC. El objetivo era aplicar y mejorar SHERPA para el caso de GRAPHIC. Como resultado, Jorge asumió la responsabilidad de conducir formalmente el proyecto de selección de ERP en GRAPHIC. Por supuesto Joan asumió el tutelaje académico del proyecto y de Jorge.

Disposición de GRAPHIC. Este vínculo se afianza con el visto bueno concedido por la Dirección de GRAPHIC a seguir la metodología SHERPA, lo cual no habría sido posible sin el prestigio del LSI y de la actuación de Ricardo, Director de Finanzas de GRAPHIC responsable del proyecto de selección del ERP en la empresa.

Ricardo es un profesional con experiencia en selección de software gracias a haber trabajado previamente en una importante compañía de consultoría informática desarrollando esta función. Ricardo vio con buenos ojos la metodología SHERPA como conductora del proceso de selección en GRAPHIC.

Así, gracias a las buenas intenciones manifestadas por GRAPHIC y el LSI se generó un ambiente de aplicación idóneo, tanto para las necesidades de la empresa como para las necesidades de aprendizaje de TWIST.

Como una manera de potenciar el trabajo de Jorge, fortalecer el vínculo de investigación con GRAPHIC, y dadas las condiciones ideales de aprender mutuamente, Joan invitó a Mateo a participar del PFC.

Mateo era un investigador de TWIST dedicado al estudio de métodos de investigación cualitativos y que al momento de iniciarse esta vinculación, se encontraba en estudios teóricos relacionados con la mejora del uso de IA-SI.

3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

La selección del ERP en GRAPHIC se abordó como un bi-ciclo paralelo de Investigación-Acción. Esto significa que existe un ciclo de gestión de la investigación y un ciclo de construcción de la solución (Figura 1).

Figura 1: Diseño general de la investigación - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Figura 1: Diseño general de la investigación - (c) Christian A. Estay-Niculcar

3.1. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN

Durante el proceder de la investigación se emplearon diversos instrumentos de investigación (Myers, 1997; Estay y Pastor, 1999a, 1999b).

  • Paradigma de investigación. Se ha usado el paradigma de investigación interpretativo para analizar el contexto en el cual se desenvolvía la experiencia (Denzin y Lincoln, 1994).
  • Tipo de dato . El tipo de datos usado fue cualitativo, por cuanto era la mejor manera de capturar la esencia del proceso de selección, al posibilitar expresar narrativamente todo cuanto acontecía (Guba y Lincoln, 1994).
  • Método de investigación cualitativo. Se ha usado Investigación-Acción pues se cumplía lo que Davison et al. (2000), y McKay y Marshall (2001a, 2001b) consideran clave para aceptar IA-SI: GRAPHIC consideraba el problema importante y crítico, y tenía disposición a ser asistida, analizada e intervenida mediante investigadores.
  • Técnicas de captura y recogida de datos. Principalmente se usó observación participante y entrevistas (Denzin y Lincoln, 1994).
  • Modo de análisis. El modo de análisis empleado fue la hermenéutica ya que ofrece un marco donde los datos pueden ser analizados en función del contexto donde son recogidos o generados (Whitley, 1999).

3.2. PROCESO DE INVESTIGACIÓN

El proceso de investigación consistió en la ejecución paralela de los ciclos, vale decir, conforme se resolvía el problema de seleccionar el ERP en GRAPHIC se mejoraba SHERPA. Esto implicaba que el mismo uso de IA-SI mejorase mediante prácticas de gestión usadas. A esta razón debe añadirse qué, por ser esta la primera experiencia formal de un Proyecto de IA-SI, el paralelismo resultaba más sencillo de analizar y seguir.

4. LA GESTIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN-ACCIÓN PARA LA SELECCIÓN DE UN ERP

En esta parte se presenta la gestión del Proyecto de IA-SI con ciclos paralelos (Figura 2), a través de las actividades de: inicio de ciclo, loop interno y cierre.

4.1. INICIO DE CICLO: INICIACIÓN

Durante la iniciación del proyecto era conveniente la determinación y fijación de varios aspectos claves que definen el futuro de las relaciones entre practicantes e investigadores.

Figura 2: Gestión del Proyecto de IA-SI con ciclos paralelos - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Figura 2: Gestión del Proyecto de IA-SI con ciclos paralelos - (c) Christian A. Estay-Niculcar

4.1.1. Garantías del proyecto

Relevancia y compromiso social. El proyecto de selección de un ERP usando Investigación-Acción fue posible gracias a que en todo momento existió predisposición a un apoyo mutuo y colaborativo entre las personas del ámbito universitario, LSI, y de GRAPHIC, tal como anteriormente se introdujo.

Desde un punto de vista teórico, TWIST tiene un interés académico por el tema de ERP, especialmente por la contención de costos y plazos en las PyMEs para que un ERP no les resulte prohibitivo. No hay que olvidar que los ERP al momento de implantarse consumen gran cantidad de recursos económicos lo cual se agrava si finalmente no es el adecuado.

Además, existe una sensibilización fuerte en el LSI por estudiar temas del ámbito de la profesión informática de manera aplicada, lo cual habilita el uso de Investigación-Acción. En este caso es de destacarse el interés particular de TWIST por los temas de Investigación Cualitativa en Sistemas de Información (Estay y Pastor, 1999b). Todo esto por cuanto existe una conciencia clara que la Informática debe dar respuestas y no producir nuevos problemas, con lo cual, la búsqueda de soluciones a problemas prácticos, el trabajo de campo, y la reflexión sobre la base práctica, es parte de los compromisos de los investigadores de TWIST en el hacer investigación.

Compromiso investigador. En particular, la metodología SHERPA está siendo usada por varias empresas dado que SHERPA permite su ‘customización’ a cada caso (Pastor et al., 2001).

En términos de una teoría, SHERPA no es en sí misma una teoría o un modelo, sino una solución derivada del trabajo de investigación aplicado y colaborativo que, hoy en día, es un conjunto organizado de varias sugerencias, criterios y consideraciones sobre la selección de un ERP, lo cual no excluye su mejora continua. Todo esto es resultado del trabajo serio realizado por TWIST que en GRAPHIC deseaba reforzar determinados elementos del análisis en SHERPA mediante la utilización de UML (Guerrero, 2001).

Compromiso práctico. Desde el punto de vista práctico, las empresas se encuentran sometidas a oleadas de información que muestran las ventajas de los ERP para integrar las actividades de la empresa. Esto hace que muchas empresas se sometan a estos estándares de facto y, por supuesto, a sus acompañantes en contratos de manutención, asesoría y capacitación.

GRAPHIC no es ajena a estas influencias y acometió la tarea de seleccionar un ERP, asumiendo el efecto de cambiar sus procesos de negocios y su cultura. El ingeniero asignado a esta tarea, Jorge, conocedor de SHERPA, solicitó el apoyo del LSI. Así SHERPA fue aceptado por dos razones:

  • existía confianza por parte de Jorge; y,
  • Ricardo encontró en SHERPA una buena base para guiar el proceso de selección de ERP.

Esto permitió una buena disposición a aceptar ‘la teoría’ universitaria como válida y, por tanto, para tener facilidades de trabajo, especialmente en lo relacionado a recogida y organización de datos.

4.1.2. Impacto y significado

GRAPHIC comprendió que el proceso de selección de ERP tal como lo había presupuestado, 2 meses, con SHERPA se extendía a un plazo mayor. Esto fue aceptado como un hecho, asumiendo los cambios pertinentes de su planificación. Además, GRAPHIC comprendía que la selección implicaba cambios importantes en sus procedimientos futuros de selección de un ERP o cualquier otro, con lo cual SHERPA se constituyó en un referente para guiar el proceso de análisis de proveedores y suministradores y su posterior discriminación.

Para TWIST esto no significaba mayores problemas, dado que no tenían limitaciones de tiempo para entregar un resultado. Esta condición ideal y poco habitual ha resultado ser un factor determinante en las reflexiones finales sobre la selección de ERP y uso de IA-SI.

4.1.3. Habilidades y transparencia

Habilidades.  Jorge presentaba habilidades técnicas y personales que lo hacía un candidato idóneo para llevar la investigación en el ciclo práctico. Ricardo, por su parte, proveía un buen soporte de experiencia que mejoraría ostensiblemente cualquier trabajo con SHERPA.

Por parte del LSI, los dos investigadores que estarían vinculados al ciclo de investigación, permitían unir, experiencia probada en investigación con Joan, y dominio en métodos y técnicas cualitativas con Mateo.

Transparencia.  En cuanto a la transparencia, el LSI actuaría como un partner  metodológico, guiando el trabajo en el ciclo práctico, mientras GRAPHIC aportaría toda la información que fuese necesaria para ambos ciclos.

Además, se establecieron pautas básicas de manejo de información. Aparte del compromiso universidad-empresa, la existencia del PFC de Jorge imponía la necesidad de una alta formalidad en el trabajo que se realizaría. Sobre esto último, se consideró suficiente la orgánica de la UPC para efectos de regulación de un PFC.

Intenciones.  Respecto de las intenciones entre las partes, el LSI buscaba observar el uso de SHERPA con UML e igualmente analizar el uso de prácticas de gestión de proyectos en Investigación-Acción. A su vez, GRAPHIC tenía la intención de obtener un ERP adecuado, y Jorge terminar su PFC.

Determinación de objetivos.  Los objetivos generales en el ciclo de investigación fueron los de observar el uso de SHERPA y asistir a Jorge en su trabajo de investigación mediante una gestión adecuada del proceso de investigación. El objetivo del ciclo práctico ha sido conseguir el ERP adecuado y aprender de la misma selección.

4.2. INICIO DE CICLO: PLANIFICACIÓN

Aquí se definieron y trabajaron varios aspectos de planificación.

4.2.1. Configuración del equipo

La planificación del proyecto se basó en el principio básico que existían dos ciclos característicos. Uno de ellos, el ciclo de gestión de la investigación, fue dejado bajo control de Joan y Mateo, mientras el ciclo de construcción de la solución fue dejado bajo control de Jorge supervisado por Ricardo (Figura 3).

Esta estructura del proyecto se caracterizó por:

  • Joan y Mateo operarían en el ciclo de investigación y oficialmente serían denominados los investigadores. Mateo sería el investigador del ciclo de investigación y ocuparía un rol de diseñador del proceso de investigación. Mientras, Joan sería el practicante en el ciclo de investigación ocupando el rol de mejorar la práctica de investigación en TWIST conforme se aprendiese del uso de SHERPA en GRAPHIC mediante IA-SI.
  • Jorge y Ricardo operarían en el ciclo de construcción de la solución y oficialmente serían denominados los practicantes. Jorge sería el investigador destinado a mejorar el proceso de selección del ERP. Mientras, Ricardo sería practicante gracias a su experiencia en la selección de software. Otros miembros de GRAPHIC que participaron fueron personas en roles de directivos, usuarios y clientes internos.
Figura 3: Actores involucrados - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Figura 3: Actores involucrados - (c) Christian A. Estay-Niculcar

4.2.2. Objetivos y alcance

Objetivos. La dualidad obligó a aclarar los objetivos de las dimensiones teórica y práctica existentes en cada ciclo (Tabla 1).

Tabla 1: Objetivos involucrados en el Proyecto de IA-SI - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla 1: Objetivos involucrados en el Proyecto de IA-SI - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Alcance en problemas. Con esto, los problemas a tratar fueron:

  • El problema de investigación era mejorar la aplicación de SHERPA, reforzando determinados aspectos con el uso de UML, usando como marco de referencia la gestión de IA-SI.
  • El problema práctico a resolver era asistir la selección de un ERP para GRAPHIC, usando como marco de trabajo la metodología SHERPA.

Indicadores de éxito. Fijados los objetivos se pusieron como indicadores de éxito, el buen resultado en GRAPHIC y la obtención de publicaciones relevantes dentro del ámbito académico y profesional.

4.2.3. Modos de intervención y roles

Al relacionar ambos ciclos, fue necesario establecer modos de intervención, en la medida de aprovechar sinergias entre ambos ciclos. Así se llegó a establecer lo siguiente (Figura 4):

  • Ciclo de gestión de la investigación. Mateo, como investigador en Investigación Cualitativa en Sistemas de Información sería un action-researcher facilitador de Joan, dándole pautas sobre la forma de llevar adelante la gestión del proyecto de IA-SI para mejorar SHERPA. Joan sería un practicante de investigación, al ser un investigador participante en la generación de SHERPA y, por tanto, quien mejor conocía como mejorar y aplicar SHERPA. Jorge excepcionalmente fue invitado a participar en este ciclo como practicante, gracias a que por su trabajo en el PFC se veía involucrado en el análisis de SHERPA como una teoría en mejora.
  • Ciclo de construcción de la solución. Jorge sería un action-researcher técnico, en el sentido que lideraría la mejora y cambio del proceso de selección de un ERP. Joan, a su vez, sería un action-researcher facilitador de Jorge en tanto le proveía pautas que facilitasen la comprensión y uso de SHERPA.
Figura 4: Modos de intervención - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Figura 4: Modos de intervención - (c) Christian A. Estay-Niculcar

4.2.4. Gestión de comunicaciones

Para la gestión de las comunicaciones se establecieron protocolos de reuniones con informes orales y escritos sobre el avance de la selección del ERP y sobre los cambios en SHERPA.

En GRAPHIC eran reuniones donde Jorge se reunía con Ricardo y/o directivos de la empresa. En TWIST eran reuniones entre Joan y Mateo. Para el intercambio de información entre TWIST y GRAPHIC se empleó el intercambio de documentación y reuniones entre, principalmente, Joan y Jorge, con presencia eventual de Mateo.

Además, se realizaron intercambios de comentarios y cuestionarios mediante correo electrónico. De vital importancia fue dejar registro de estos intercambios. Esto debía ayudar a generar documentación, existiendo un pre-acuerdo de, aparte de generar el PFC, producir un documento de investigación que reflejase la experiencia y las aportaciones al área de ERP e IA-SI.

4.2.5. Gestión del tiempo

Cronológicamente el ciclo de investigación se dejó abierto y dependiente del ciclo práctico. El ciclo práctico se ajusta a los plazos del proceso de selección del ERP en GRAPHIC. Así, el alcance temporal del proyecto se fijó de acuerdo a los plazos dados por GRAPHIC para seleccionar un ERP y por los plazos para cumplir con el PFC.

4.2.6. Gestión de los recursos humanos

La colaboración es una noción ligada a la participación. La participación es reunirse y discutir, la colaboración conlleva compromiso y honestidad en las acciones, así:

  • La participación en esta experiencia estaba garantizada en cuanto el LSI ganaba experiencia práctica y GRAPHIC ganaba un proceso más riguroso y formal.
  • La colaboración se manifestó mediante el compromiso personal de los investigadores del LSI en proveer soluciones cimentadas científicamente para problemas prácticos, con lo que GRAPHIC escogería un ERP idóneo a su naturaleza organizacional.

Esta confianza mutua en que ambos (todos) ganarían en experiencia y en sus ‘negocios’, permitió que no se pusieron limitantes a las personas en cuanto a su participación en reuniones, generación de documentos y, en general, dedicación al proyecto.

4.3. LOOP INTERNO: EJECUCIÓN Y CONTROL

El ciclo práctico fue monitoreado completamente por Jorge dejando registro continuo de los acuerdos y cambios que se han producido durante el proceso de selección. De hecho, Jorge dejó constancia, en documentos de avance, de las impresiones que le reportaba la experiencia de selección de un ERP como un proceso social de cambio (Guerrero, 2001).

El ciclo de investigación estuvo monitoreado por Mateo, el cual ha mantenido constantemente reuniones con Jorge y Joan para inquirir sobre su proceder en los roles comentados.

El control ha sido instaurado mediante reuniones de avance convocadas por consenso.

Igualmente, a través de los encuentros entre Jorge y Ricardo, GRAPHIC ha sido informada del avance del proyecto de selección de un ERP.

4.4. CIERRE Y REFLEXIÓN FINAL

El cierre del Proyecto de IA-SI ha sido fijado según cambiaban los plazos del ciclo práctico. Así, los dos meses iniciales se transforman en 6 meses, no obstante, existe consenso generalizado en GRAPHIC que ha valido la pena al contar finalmente con información adecuada para tomar la decisión.

4.4.1. Cierre

Al final del Proyecto de IA-SI se recuperó información de ambos ciclos. Esto permitió determinar el producto del trabajo realizado (Tabla 2) y la forma en que han proseguido los ciclos.

  • El ciclo práctico ha seguido como proyecto profesional, con un proceso formal de contratación con el proveedor del ERP seleccionado, y con un cierre determinado por la firma del contrato y el cierre de la documentación del proyecto de selección de ERP.
  • El ciclo de investigación sigue como un proyecto de investigación durante un tiempo más, mientras se evaluaba el aprendizaje y mejora para SHERPA e IA-SI, y se terminaba la documentación.
Tabla 2: Resumen del Proyecto de IA-SI - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla 2: Resumen del Proyecto de IA-SI - (c) Christian A. Estay-Niculcar

4.4.2. Reflexiones

Cuando se investiga con IA-SI se obtiene un resultado práctico en la forma de una solución y un incremento en el conocimiento sobre un tema determinado. Aquí se muestran las reflexiones conseguidas, recordando que existen dos ciclos y dos dimensiones. Así se comenzará con las reflexiones del ciclo práctico por dos razones, son las artífices del conocimiento adquirido y de ellas dependen las articulaciones teóricas.

Debe añadirse que las reflexiones del ciclo práctico en su dimensión de investigación son tomadas de Jorge, mientras aquellas relacionadas a la dimensión práctica emanan de Jorge y Ricardo. Las reflexiones del ciclo de investigación han sido emanadas principalmente de Joan y Mateo para la dimensión de investigación y se añade a Jorge cuando se trata de la dimensión práctica.

Ciclo práctico, dimensión de investigación. El proceso de selección inicial de dos meses consideraba solamente demostraciones de los proveedores. SHERPA obligó a definir un proceso formal de trabajo con pasos bien definidos y selección de criterios de selección adecuados. Esto llevó a que, por ejemplo, se tuviese que requerir gran cantidad de información la cual, en muchos casos, sea por su especificidad o su naturaleza particular para las necesidades de GRAPHIC, llevaba a situaciones donde los proveedores no se encontraban dispuestos a facilitarla, no la poseían o se requería que la preparasen.

Con esto, la evaluación de los proveedores fue una calificación basada en la información que ellos enviaban y en las demostraciones que hacían a los integrantes de la comisión de evaluación, compuesta por Jorge, Ricardo y usuarios seleccionados. La comisión hacía sugerencias a los directivos de la empresa para que ellos decidieran.

Todo lo anterior ha preparado a la empresa en mejorar y consolidar una relación futura con proveedores informáticos más rigurosa y menos basada en tendencias de mercado. La racionalidad de SHERPA ha sido tomada por la empresa.

Ciclo práctico, dimensión práctica.  La solicitud de documentación hizo transparente el proceso, con lo cual los proveedores se enfocaron en las necesidades reales de lo que la empresa deseaba, invirtiéndose así la relación de dominancia de los proveedores hacia una controlada por GRAPHIC. Esto significó principalmente definir plazos límite de espera para recibir la documentación o la existencia de procedimientos formales de calificación de proveedores.

La aportación de SHERPA en la toma de decisiones ha sido un cambio en conocer mejor lo que implica un ERP y sus efectos organizacionales, aparte que se consigue un importante conocimiento del hacer de la organización. Esto se ha notado en un cambio notorio por parte de los gestores en la empresa, llegándose a decir que sin SHERPA “hubiésemos tenido que reorganizar nuestros criterios y confeccionar una metodología muy parecida a la SHERPA” o se habría repetido la “selección de hace dos años [que] fue un error.”

Todo esto hizo que finalmente se escogiera un ERP más específico a las necesidades de la empresa. Lo interesante fue que el ERP provisto por una conocida empresa fue descartado, pues los criterios que primaron eran realmente propios y adecuados a las necesidades de GRAPHIC, primando principios organizativos y estratégicos de gestión de la producción gráfica por sobre cual otro criterio técnico y/o de simple mercadeo.

Ciclo de investigación, dimensión de investigación.  El proceso de investigación seguido ha permitido mostrar en todo momento que la selección de un ERP puede y debe enfocarse de manera organizada y ordenada.

Al reflexionar sobre el proceso de investigación, cobran importancia las decisiones iniciales durante el inicio y la planificación del proyecto. En buena medida se ha debido al aprovechamiento de la relación académica a través del un PFC, la bondad mostrada por SHERPA y, lo más importante, la continua conversación sostenida entre los participantes, todo lo cual permitió construir un ambiente de confianza y cimentar los compromisos colaborativos.

En particular, se ha visto que la producción de texto ha sido más efectiva por cuanto se había definido una línea argumental que distinguía lo teórico de lo práctico en cada ciclo.

Ciclo de investigación, dimensión práctica.  SHERPA claramente se vio aplicado en gran medida. Cambios son necesarios y requieren ser estudiados. Tales cambios pasan por buscar, tanto otros ámbitos de utilización como la adecuación precisa a sectores productivos. En este último caso, SHERPA, podría reforzar algunas fases, como la fase 0.1 para afianzar un compromiso organizacional, aparte de la confianza en los involucrados en la selección.

Otro elemento ha sido detectar la necesidad de profundizar y/o añadir otros criterios índole técnico.

Un elemento adicional a tener presente es el volumen y la estructura de la empresa, ya que definen la rigidez o flexibilidad, tanto por tamaño como por complejidad de los flujos de información, para enfrentar el cambio organizacional que supone un ERP.

Al evaluar estos cambios, se detecta que de una u otra manera los criterios técnicos o los nuevos criterios se encuentran o aparecen dentro de otros criterios ya existentes en SHERPA, sin embargo queda evaluar la posibilidad de hacerlos visibles o explícitos de alguna manera. Esto depende del grado de flexibilidad que se espere de SHERPA a futuro y de sí se considera válido para aplicarse en otro tipo de software.

En general SHERPA ha resultado ser una buena herramienta en el sentido que hace ver la complejidad del proceso, “como un modelo que ayuda a una elección buena y consecuentemente un mejor trabajo de futuro”, además de mostrar que las decisiones deben fundamentarse en procesos analíticos con datos fidedignos y que respondan a las necesidades de la empresa. A lo cual, hay que añadir, que SHERPA al incluir UML es un mecanismo que permite conseguir una buena imagen de la realidad organizacional.

5. RECAPITULACIÓN

En este capítulo se ha presentado la experiencia de una gestión del Proyecto de IA-SI en nivel 3 de madurez enmarcado en la mejora de un proceso de selección de un ERP para la empresa GRAPHIC. Se ha mostrado la forma que el proyecto adquiere conforme se aplicaron los diversos procesos de gestión de proyectos.

Se entró de pleno en la aplicación de prácticas de gestión, comenzando a institucionalizar aspectos de documentación del proceso (comunicación abierta entre actores, registro de encuentros y comunicaciones), selección del equipo de trabajo (definición de actores, garantías de participación y modos y de intervención) y de difusión de resultados (divulgación como un proceso continuo de writeup).

Esta experiencia enriqueció la propuesta de esta tesis, validándola y ayudando a derivar las prácticas específicas y genéricas que supone un Proyecto de IA-SI. Además, permitió una verificación del propio proceso de investigación gracias a mejoras puntuales en términos de comprender mejor las espirales de mejora.

6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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