Christian A. Estay-Niculcar's research blog

Espacio de reflexión personal dedicado a la investigación aplicada cuando se vincula la ciencia proyectual con la disciplina informática, y se aplican al desarrollo de las personas y de la gestión empresarial.

Ingeniería del proyecto: BUENAS PRÁCTICAS DE UN PROYECTO DE INVESTIGACIÓN-ACCIÓN EN SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN NIVEL 3 DE MADUREZ

Resumen

Este trabajo presenta una de las primeras experiencias documentadas de usar Investigación-Acción en Sistemas de Información (IA-SI) en un nivel 3 de madurez, reportando resultados y resaltando las buenas prácticas conseguidas. Trabajar en nivel 3 se traduce en incorporar formalmente procesos de documentación, selección del equipo de trabajo y difusión de resultados en el estudio relativo a la selección de un Enterprise Resource Planning (ERP) utilizando la metodología SHERPA (Systematic Help for an ERP Procurement) en la empresa GRAPHIC. El trabajo describe el proyecto, sus singularidades y expone las lecciones aprendidas, que abarcan las distintas etapas de un proyecto: iniciación, planificación, ejecución, control y cierre.

Los proyectos de IA-SI son proyectos de investigación y de acción que buscan resolver problemas en Sistemas de Información utilizando estrategias cooperativas y colaborativas. No obstante, la complejidad de este tipo de proyectos, la poca madurez del uso de IA-SI y la poca costumbre de integrar esfuerzos cooperativos y colaborativos en un proyecto de Sistemas de Información, hace muy difícil implantar estos proyectos, si bien su utilidad en rigor y relevancia de los resultados ha sido constatada. Por este motivo el documento tiene el valor de aportar una experiencia en este tipo de proyectos con el valor añadido que reporta una experiencia en nivel 3 de madurez. Cabe destacar que los niveles son estados de madurez que incluyen, proficiencia en Investigación-Acción y dominio en gestión de proyectos.

1. Resumen

En este trabajo se presenta una experiencia de uso de Investigación-Acción en Sistemas de Información en una empresa del sector gráfico: GRAPHIC. El estudio correspondió a la selección de un Enterprise Resource Planning (ERP) utilizando la metodología SHERPA (Systematic Help for an ERP Procurement) durante el año 2000. El proceso seguido se ha realizado bajo la idea de un Proyecto de IA-SI expuesta por primera vez en Estay y Pastor (2000a) y ya afianzada en Estay y Pastor (2003). Esta idea funde prácticas de gestión de proyectos con prácticas de Investigación-Acción, todas desplegadas en niveles de madurez.

El propósito central de este documento es mostrar la experiencia y los resultados de aplicar las mencionadas prácticas pero de un nivel 3 de madurez, es decir, prácticas que promueven procesos de documentación del proceso, selección del equipo de trabajo y de difusión de resultados. Esto era posible por cuanto los participantes tenían experiencia previa y por la propia naturaleza formal de la experiencia, diferente a muchas otras relacionadas con IA-SI y/o selección de software, que se realizan sin estos elementos o son más informales.

El documento se organiza de la siguiente manera: la sección 2 presenta el diseño de la investigación para luego pasar a la sección 3 que muestra el trabajo realizado.

2. Diseño de la investigación

La selección del ERP en GRAPHIC se abordó como un bi-ciclo de Investigación-Acción (dos ciclos característicos, cada uno con una dimensión teórica y una dimensión práctica, ver Estay y Pastor, 2000b): un ciclo de gestión de la investigación bajo liderazgo de los autores dentro del grupo TWIST del Departament de Llenguatges i Sistemes Informàtics (LSI) de la Universitat Politécnica de Catalunya (UPC) y un ciclo de construcción de la solución bajo liderazgo de miembros de GRAPHIC (Figura 1).

Figura 1: Diseño general de la investigación - Christian A. Estay-Niculcar (c)

Figura 1: Diseño general de la investigación – Christian A. Estay-Niculcar (c)

De esta manera, el proceso de investigación consistió en la ejecución paralela de los ciclos, vale decir, conforme se resolvía el problema de seleccionar el ERP en GRAPHIC se mejoraba SHERPA. Esto implicaba que el mismo uso de IA-SI mejorase mediante prácticas de gestión surgidas de la experiencia. A esta razón debe añadirse qué, por ser esta la primera experiencia formal de un Proyecto de IA-SI, este esquema resultaba más sencillo de analizar y seguir.

3. La gestión del trabajo

Por la naturaleza de la relación y experiencia de TWIST-LSI y GRAPHIC se optó por una gestión del Proyecto de IA-SI con ciclos paralelos (Figura 2). A continuación se describen las singularidades de esta forma de proceder destacando en negrita los principales elementos.

Figura 2: Gestión del Proyecto de IA-SI con ciclos paralelos - Christian A. Estay-Niculcar (c)

Figura 2: Gestión del Proyecto de IA-SI con ciclos paralelos – Christian A. Estay-Niculcar (c)

3.1. Inicio de ciclo: Iniciación

Durante la iniciación del proyecto era conveniente la determinación y fijación de varios aspectos claves que definiesen el futuro de las relaciones entre practicantes e investigadores.

a. Garantías del proyecto

Relevancia y compromiso social. El proyecto de selección de un ERP usando Investigación-Acción fue posible gracias a que en todo momento existió predisposición a un apoyo mutuo y colaborativo entre las personas del ámbito universitario, LSI, y de GRAPHIC:

  • TWIST tiene un interés académico por el tema de ERP, interesado de sobremanera por la contención de costos y plazos en las PyMEs para que un ERP no resulte ser una adquisición prohibitiva (no hay que olvidar que los ERP al momento de implantarse consumen gran cantidad de recursos económicos lo cual se agrava si finalmente no es el adecuado). Sensibles a esta problemática y dado que el tema es un tópico de investigación relevante en la comunidad de Sistemas de Información, TWIST desarrolló SHERPA, una metodología de selección de ERP para PyMEs surgida de propias experiencias de selección de un ERP. Además, TWIST tenía conciencia de que en Informática es preciso dar respuestas y no producir nuevos problemas mediante la búsqueda de soluciones a problemas prácticos, el trabajo de campo, y la reflexión sobre la base práctica, lo cual era posible de conseguir mediante la Investigación Cualitativa en Sistemas de Información (Estay y Pastor, 1999a, 1999b).
  • Para GRAPHIC el tema es de sobra relevante para su estrategia de empresa y además existía el compromiso gerencial y de varios departamentos para conseguir un ERP.

Compromiso investigador.

La metodología SHERPA estaba siendo usada por varias empresas gracias a su facilidad de ‘customización’ (Pastor et al., 2001), pues SHERPA no es en sí misma una teoría o un modelo, sino una solución derivada del trabajo de investigación aplicado y colaborativo de trabajos entre investigadores y profesionales, cuyo resultado a esa fecha era un conjunto organizado de varias sugerencias, criterios y consideraciones sobre la selección de un ERP, con un enfoque de mejora continua. Este serio trabajo de TWIST requería reforzar determinados elementos del análisis en SHERPA mediante la utilización de UML, lo cual llevó a definir un Proyecto Fin de Carrera (PFC) a realizar en el LSI (Guerrero, 2001).

Compromiso práctico.

Desde el punto de vista práctico, las empresas se encuentran sometidas a oleadas de información que muestran las ventajas de los ERP para integrar las actividades de la empresa. Esto hace que muchas empresas se sometan a estos estándares de facto y, por supuesto, a sus acompañantes en contratos de manutención, asesoría y capacitación. GRAPHIC no era ajena a estas influencias y acometió la tarea de seleccionar un ERP, asumiendo el efecto de cambiar sus procesos de negocios y su cultura. Para ello encargó a Ricardo la dirección de este proyecto de cambio pues poseía experiencia en la selección de software, y a Jorge, estudiante del LSI, conocedor de SHERPA, y trabajador en GRAPHIC. Esto condujo a que SHERPA fuera aceptado por la confianza hacia Jorge y porque Ricardo vio en SHERPA una buena ayuda y guía en el proceso de selección de un ERP. Todo esto permitió una buena disposición a aceptar ‘la teoría’ universitaria como válida y, por tanto, para tener facilidades de trabajo, especialmente en lo relacionado a recogida de datos.

b. Impacto y significado

GRAPHIC comprendió que el proceso de selección de ERP tal como lo había presupuestado, 2 meses, con SHERPA se entendía a un plazo mayor. Esto fue aceptado como un hecho, asumiendo los cambios en su planificación. Además, GRAPHIC comprendía que la selección implicaba cambios importantes en sus procedimientos futuros de selección de un ERP o cualquier otro. Para TWIST esto no significaba mayores problemas, dado que no tenían limitaciones de tiempo para entregar un resultado. Esta condición ideal y poco habitual ha resultado ser un factor determinante en las reflexiones finales.

c. Habilidades y transparencia

Habilidades.

Jorge presentaba habilidades técnicas y personales que lo hacía un candidato idóneo para llevar la investigación en el ciclo práctico. Ricardo, por su parte, proveía un buen soporte de experiencia que mejoraría ostensiblemente cualquier trabajo con SHERPA. Por parte del LSI, los dos investigadores que estarían vinculados al ciclo de investigación, permitían unir experiencia probada en investigación con Joan, y dominio en métodos y técnicas cualitativas con Mateo.

Transparencia.

En cuanto a la transparencia, el LSI actuaría como un partner metodológico, guiando al investigador del ciclo práctico, mientras GRAPHIC aportaría toda la información que fuese necesaria. Además, se establecieron pautas básicas de manejo de información. Aparte del compromiso universidad-empresa, la existencia del PFC de Jorge imponía la necesidad de una alta formalidad en el trabajo que se realizaría.

Intenciones.

Respecto de las intenciones, el LSI buscaba observar el uso de SHERPA con UML, igualmente analizar el uso de prácticas de gestión de proyectos en Investigación-Acción. A su vez, GRAPHIC tenía la intención de obtener un ERP adecuado, y Jorge terminar su PFC.

Determinación de objetivos.

Los objetivos generales en el ciclo de investigación han sido observar el uso de SHERPA y asistir a Jorge en su trabajo de investigación mediante una gestión adecuada del proceso de investigación. El objetivo del ciclopráctico ha sido conseguir el ERP adecuado y aprender para futuras selecciones.

3.2. Inicio de ciclo: Planificación

Aquí se definieron y trabajaron varios aspectos de planificación.

a. Configuración del equipo.

La planificación del proyecto se basó en el principio básico que existían dos ciclos característicos. Uno de ellos, el ciclo de gestión de la investigación fue dejado bajo control de Joan y Mateo, mientras el ciclo de construcción de la solución fue dejado bajo control de Jorge supervisado por Ricardo. El rol y alcance de cada uno se ilustra en la Figura 3. Esta estructura del proyecto requirió que:

  • Joan y Mateo operarían en el ciclo de investigación y oficialmente serían denominados los investigadores. Mateo sería el investigador del ciclo de investigación y ocuparía un rol de diseñador del proceso de investigación. Mientras, Joan sería el practicante en este ciclo de investigación ocupando el rol de mejorar la práctica de investigación en TWIST conforme se aprendiese del uso de SHERPA y su uso con UML en GRAPHIC.
  • Jorge y Ricardo operarían en el ciclo de construcción de la solución y oficialmente serían denominados los practicantes. Jorge sería el investigador para mejorar la selección del proceso de selección y seleccionar un ERP. Mientras, Ricardo sería practicante experimentado en la selección de software. Otros miembros de GRAPHIC que participaron fueron personas en roles de directivos, usuarios y clientes internos.
Figura 3: Actores involucrados - Christian A. Estay-Niculcar (c)

Figura 3: Actores involucrados – Christian A. Estay-Niculcar (c)

b. Objetivos y alcance

Objetivos. La dualidad del bi-ciclo obligó a aclarar los objetivos de las dimensiones teóricas y las dimensiones prácticas existentes en ambos ciclos (Tabla 1).

Tabla 1: Objetivos involucrados en el Proyecto de IA-SI - Christian A. Estay-Niculcar (c)

Tabla 1: Objetivos involucrados en el Proyecto de IA-SI – Christian A. Estay-Niculcar (c)

Alcance en problemas.

Con esto, los problemas a tratar fueron:

  • El problema de investigación era mejorar la aplicación de SHERPA, reforzando determinados aspectos con el uso de UML, usando como marco de referencia la gestión de IA-SI.
  • El problema práctico a resolver era asistir la selección de un ERP para GRAPHIC, usando como marco de trabajo la metodología SHERPA.

Indicadores de éxito.

Fijados los objetivos se pusieron como indicadores de éxito, el buen resultado en GRAPHIC y la obtención de publicaciones relevantes dentro del ámbito académico y profesional.

c. Modos de intervención y roles

Al relacionar ambos ciclos, fue necesario establecer modos de intervención, en la medida de aprovechar sinergias entre ambos ciclos. Así se llegó a establecer lo siguiente (ver Figura 4):

Figura 4: Modos de intervención - Christian A. Estay-Niculcar (c)

Figura 4: Modos de intervención – Christian A. Estay-Niculcar (c)

  • Ciclo de gestión de la investigación.
    • Mateo, como investigador en Investigación Cualitativa en Sistemas de Información sería un actionresearcher técnico de Joan, dándole pautas sobre la forma de llevar adelante la gestión del proyecto de IA-SI para mejorar SHERPA.
    • Joan, sería un practicante de investigación, al ser un investigador participante en la generación de SHERPA y, por tanto, quien mejor conocía como mejorar y aplicar SHERPA. Jorge, igualmente fue considerado un practicante de investigación, por cuanto conocía metodologías de selección y era en sí mismo un interesado en investigar cómo mejorar metodologías.
  • Ciclo de construcción de la solución.
    • Jorge sería un action-researcher técnico, en el sentido que lideraría la mejora y cambio del proceso de selección de un ERP.
    • Joan, a su vez, sería un action-researcher facilitador de Jorge en tanto le proveía pautas que facilitasen la comprensión y uso de SHERPA.
    • Ricardo a su vez era un practicante real.

d. Gestión de comunicaciones

Para la gestión de las comunicaciones se establecieron protocolos de reuniones con informes orales y escritos sobre el avance de la selección del ERP y sobre los cambios en SHERPA:

  • En GRAPHIC eran reuniones de Jorge con Ricardo y/o directivos de la empresa. En TWIST eran reuniones entre Joan y Mateo.
  • Entre TWIST y GRAPHIC se empleó el intercambio de documentación y reuniones entre, principalmente, Joan y Jorge, con presencia eventual de Mateo.
  • Se realizaron intercambios de comentarios y cuestionarios mediante correo electrónico. De vital importancia fue dejar registro de estos intercambios. Esto debía ayudar a generar documentación, existiendo un pre-acuerdo de, aparte de generar el PFC, producir un documento de investigación que reflejase la experiencia y las aportaciones al área de ERP e IA-SI.

e. Gestión del tiempo

Cronológicamente el ciclo de investigación se dejó abierto y dependiente del ciclo práctico. Con esto, el proyecto en general se estimó en 6 meses y no en los 2 meses que GRAPHIC previó inicialmente. Aparte, cada ciclo siguió caminos independientes, pero no es parte del proyecto de IA-SI para seleccionar un ERP con SHERPA que interesaba.

f. Gestión de los recursos humanos

La colaboración es una noción ligada a la participación. La participación es reunirse y discutir, la colaboración conlleva compromiso y honestidad en las acciones, así:

  • La participación en esta experiencia estaba garantizada en cuanto el LSI ganaba experiencia práctica y GRAPHIC ganaba un proceso más riguroso y formal.
  • La colaboración se manifestó mediante el compromiso personal de los investigadores del LSI en proveer soluciones cimentadas científicamente para problemas prácticos, y GRAPHIC debía escoger un ERP idóneo a su naturaleza organizacional usando sus mejores practicas de selección en SHERPA.

Esta confianza mutua en que ambos/todos ganarían en experiencia y en sus ‘negocios’, permitió que no se pusieron limitantes a las personas en cuanto a su participación y presencia en reuniones, generación de documentos y, en general, dedicación alproyecto.

3.3. Loop interno: Ejecución y Control

  • El ciclo práctico fue monitoreado completamente por Jorge dejando registro continuo de los acuerdos y cambios que se produjeron durante el proceso de selección y en documentos de avance las impresiones que le reportaba la experiencia de selección de un ERP como un proceso social de cambio.
  • El ciclo de investigación estuvo monitoreado por Mateo, el cual mantuvo constantemente reuniones con Jorge y Joan para inquirir sobre su proceder como practicantes y como investigadores.
  • El control del proyecto fue realizado reuniones de avance convocadas por consenso, mientras el avance se monitoreaba con encuentros entre Jorge y Ricardo, donde Jorge informaba de su interacción con Ricardo y Mateo, y Ricardo informaba a altas instancias de GRAPHIC.

3.4. Cierre y reflexión final

a. Consideraciones generales

Al final del Proyecto de IA-SI se recuperó información de las reflexiones de Joan y Jorge.

  • Respecto del ciclo práctico, como proyecto profesional, este siguió hasta cerrar el contrato con el proveedor del ERP seleccionado, y cerrar la propia documentación que GRAPHIC exigía.
  • Respecto del ciclo de investigación, como proyecto de investigación, siguió hasta evaluar el aprendizaje y mejora para SHERPA e IA-SI y se daba por terminada documentación de investigación como artículos y reportes técnicos.

Al momento de hacer un balance del trabajo realizado, la Tabla 2 resume varios elementos.

Tabla 2: Resumen del Proyecto de IA-SI - Christian A. Estay-Niculcar (c)

Tabla 2: Resumen del Proyecto de IA-SI – Christian A. Estay-Niculcar (c)

b. Reflexiones

Cuando se investiga con IA-SI se obtiene un resultado práctico en la forma de una solución y, un resultado teórico, al incrementar el conocimiento sobre un tema determinado. Pero, debido a que existen dos ciclos y dos dimensiones, es conveniente separar las reflexiones por cada ciclo y sus dimensiones. Cabe añadir que las reflexiones del ciclo práctico en su dimensión de investigación son tomadas de Jorge, mientras aquellas relacionadas a la dimensión práctica emanan de Jorge y Ricardo. Las reflexiones del ciclo de investigación han sido emanadas principalmente de Joan y Mateo para la dimensión de investigación y se añade a Jorge cuando se trata de la dimensión práctica.

**** Ciclo práctico, dimensión de investigación.

El proceso de selección inicial era informal, considerando que solamente se pretendían hacer demostraciones de los proveedores. SHERPA involucró definir un proceso o un modelo formal con pasos a seguir y, lo más importante, tomar los criterios de SHERPA y seleccionarlos y adecuarlos a las particularidades de la empresa.

Tales criterios llevaron a la necesidad de manejar gran cantidad de información, con el consiguiente problema de pedir mayor cantidad de documentación, la cual, en muchos casos, los proveedores no se encuentran dispuestos a facilitarla, no la poseen o se requiere que ellos la deban preparar. De esta manera, los proveedores eran calificados gracias a la información que se les pedía además de las demostraciones que realizaban. La calificación la realizaba una comisión de evaluación (compuesta por Jorge, Ricardo y usuarios seleccionados), la cual hacía sugerencias a los directivos de la empresa para que ellos decidieran. Este proceder permitió a GRAPHIC mejorar y consolidar una relación futura con proveedores informáticos más rigurosa y menos basada en tendencias de mercado. Como consecuencia, la racionalidad que impone de SHERPA fue asimilada por GRAPHIC.

**** Ciclo práctico, dimensión práctica.

La solicitud de documentación hizo transparente el proceso, con lo cual los proveedores se enfocaron en las necesidades reales de lo que la empresa deseaba, invirtiéndose así la relación de dominancia de los proveedores hacia una dirigida por GRAPHIC. Esto significó principalmente definir plazos de espera de la documentación y el sometimiento a los proveedores a procesos formales de calificación.

La aportación de SHERPA en la toma de decisiones ha sido un cambio en conocer mejor lo que implica un ERP y sus efectos organizacionales, aparte que se consigue un importante conocimiento del hacer de la organización. Esto se ha notado en el notable cambio por parte de los gestores en la empresa al tomar decisiones relativas a software de manera más rigurosa e informada, por cuanto sin SHERPA: “hubiésemos tenido que reorganizar nuestros criterios y confeccionar una metodología muy parecida a la SHERPA” o se habría repetido la “selección de hace dos años [que] fue un error.”

Todo esto hizo que finalmente se escogiera un ERP más específico a las necesidades de la empresa. Lo interesante fue que un ERP provisto por una conocida empresa fue descartado por una combinación de criterios propia de GRAPHIC, donde primaron principios organizativos y estratégicos por sobre criterios técnicos o de simple marketing comercial.

**** Ciclo de investigación, dimensión de investigación.

El proceso de investigación seguido permitió mostrar en todo momento que la selección de un ERP puede y debe enfocarse de manera organizada y ordenada.

Al reflexionar sobre Investigación-Acción con prácticas de gestión de proyectos, cobran importancia las decisiones iniciales durante el inicio y la planificación del proyecto. En buena medida esto se ha facilitado gracias al aprovechamiento de una relación académica con la empresas sostenida en un PFC, la bondad mostrada por SHERPA y, lo más importante, la continua conversación sostenida entre los investigadores lo cual permitió construir un ambiente de confianza y cimentar los compromisos colaborativos.

Además, se ha visto que la producción de texto ha sido más efectiva por cuanto se había definido una línea argumental que distinguía lo teórico de lo práctico en cada ciclo.

**** Ciclo de investigación, dimensión práctica.

SHERPA claramente se vio aplicado en gran medida. Cambios son necesarios y requieren ser estudiados. Tales cambios que pasan por buscar otros ámbitos de utilización para SERPA y adecuarle de manera precisa a otros sectores productivos, sin dejar de lado la necesidad de profundizar y/o añadir otros criterios principalmente técnicos, como por ejemplo:

    • reforzar algunas fases de SHERPA, como la fase 0.1 para afianzar un compromiso organizacional e incrementar la confianza en los involucrados en la selección), o
    • considerar el volumen de la empresa como criterio, en tanto define la rigidez o flexibilidad, igualmente su estructura, tanto en tamaño como en complejidad de los flujos de información.

Al evaluar estos cambios, se detecta que de una u otra manera los criterios técnicos o los nuevos criterios se encuentran o aparecen dentro de otros criterios ya existentes en SHERPA, sin embargo queda evaluar la posibilidad de hacerlos visibles o explícitos de alguna manera. Esto depende del grado de flexibilidad que se espere de SHERPA a futuro y de si se considera válido para aplicarse en otro tipo de software.

En general SHERPA ha resultado ser una buena herramienta en el sentido que hace ver la complejidad del proceso, pues es ” un modelo que ayuda a una elección buena y consecuentemente un mejor trabajo de futuro”, con lo cual fue posible:

  • mostrar que las decisiones deben fundamentarse en procesos analíticos basados en datos fidedignos y que respondan a las necesidades de la empresa, y
  • reflejar en gran medida la realidad organizacional al exponer los procesos decisionales, los procesos productivos y sus flujos de comunicación e información.

4. Comentarios finales

En este trabajo se ha presentado la experiencia de una gestión del Proyecto de IA-SI enmarcado en la mejora de un proceso de selección de un ERP para la empresa GRAPHIC. Se ha mostrado la forma que el proyecto adquiere conforme se aplicaron los diversos procesos de gestión de proyectos.

El nivel 3 permitió aplicar prácticas de gestión, comenzando a institucionalizar aspectos de documentación del proceso (comunicación abierta entre actores, registro de encuentros y comunicaciones), selección del equipo de trabajo (definición de actores, garantías de participación y modos y de intervención) y de difusión de resultados (divulgación como un proceso continuo de write-up). Si bien esto pudiese resultar banal o sencillo, en el caso de proyectos de Investigación-Acción o proyectos de selección de software no lo es tanto, y menos aún bajo una óptica de gestión, la cual permitió dirigir y controlar el proyecto de manera más certera y conseguir resultados positivos en plazos convenientes.

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Published at AEIPRO Conference 2003

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