Christian A. Estay-Niculcar's research blog

Espacio de reflexión personal dedicado a la investigación aplicada cuando se vincula la ciencia proyectual con la disciplina informática, y se aplican al desarrollo de las personas y de la gestión empresarial.

#Gestión 2.0+: uniendo viejas tradiciones con nuevos enfoques (2010) – #Hamel #management #innovación

La verdad que cuando pensé y publiqué este post tenía en mente algo formal y condensador de varias ideas que tuve durante el 2010. Mal que mal, aunque eran ideas sueltas y publicadas de manera casi reactiva a cosas que veía pero que siempre de una u otra manera tenían una relación. Pero no sabía cual. Aparte, cuando lo subí observé su comportamiento y había que hacer algo.

Pensando cómo las ideas vertidas en un año se relacionaban me llevaron a pensar y hacer recuerdo de mis lecturas y estudios y de mi vida profesional y académica. Total, somos resultado de muchas configuraciones y lo que uno lee y ha hecho marcan el futuro. Así llegué, luego de muchos pensamientos a Gary Hamel y su libro titulado The Future of Management (2008, Gilda Media Corp, ver recursos de interés 1, 2, 3). Recordaba de Gary Hamel exponía en su libro, pero al mismo tiempo presagiaba en su prefacio, un tema complejo … y lo hacía con una pregunta ¿quién dirige tu empresa? Claro luego de estos años de vida empresarial y universitaria, preguntarse por quién dirigue una empresa es un tema amplísimo: desde el trabajador que aporta con su plusvalía al desarrollo de una empresa y la utilidad del empresario, hasta el empresario que siente que es dueño, señor y parte gravitante de la empresa. Entre ambas posturas, hay toda una historia de teorías, modelos y experiencias empresariales, y algunas revoluciones.

La respuesta de Gary Hamel es sorpresiva. No nos dice que son los directivos o gerentes quienes diriguen una empresa, sino el pasado, teorías, modelos y libros emanados de autores, gurús o teóricos que han sido estudiados por quienes dirigen las empresas actualmente. O sea, nos sugiere Hamel, que dirigimos las empresas  en base a patrones heredados o estudiados en nuestra formación y que hemos aceptado como útiles y adecuados.

Bueno aquí estaba el punto que yo buscaba. Por fin, luego de muchos años, alguien del mundo ‘business’ decía que las personas actuamos, pensamos y obramos en función del pasado acumulado. Ahora bien, esto requiere alguna aclaración más que siempre al final no lo es tanto pues hablamos de un tema abstracto.

La inquietante pregunta y respuesta de Gary Hamel lleva a pensar en dos cosas más: una que intenta explicar porqué pasa esto y otra que nos pone más preocupados. Veamos ambas cuestiones de una manera pretendidamente aclaratoria.

  • ¿Porqué pasa esto de actuar en función de un pasado? Buscando encontrar la razón de todo esto, la podemos encontrar en el concepto o noción de determinación estructural de Humberto Maturana y Fernando Varela planteado en un primer momento en el libro El Árbol del Conocimiento. La determinación estructural nos dice que todo nuestro proceder presente está determinado por la forma estructural que nuestra organización va adquiriendo con el tiempo. Esta estructura está formada y la va formando nuestra historia de vida marcada por las interacciones que tenemos con diversos mundos como la familia, la sociedad, la educación, el amor, etc. Así, hoy somos lo que somos, según como esta estructura se encuentre. Por supuesto, la estructura se forma y conforma tanto según aceptemos determinadas cuestiones y dejemos fuera otras, como por embates y golpes que se hayan recibido o sufrido.
  • ¿Porqué está ocurriendo esto? Aquí hablamos de una proyección de este proceder que indica Hamel, pero que en nuestro presente contemporáneo se ve muy relacionado con la innovación. Así, si lo dicho anteriormente, tanto por Hamel como por el determinismo estructural -esto ultimo bastante probado y válido según diversos textos y la propia observación-, entonces los procesos de innovación presentes estarán marcados por el pasado de quienes están hoy en día gestionando la innovación. Con esto surge una dicotomía. ¿realmente vivimos una época de innovación? o ¿estamos poniendo una cara nueva a lo que hemos hecho siempre? No deseo generar polémica, pero por ejemplo España sirve de ejemplo. España ha sido un país muy marcado por el recurso de la subvención como mecanismos de incentivo y equidad empresarial y social. No obstante, cuando la crisis golpeó al país, se promueve todo un movimiento por la innovación pero dentro del esquema de subvenciones ya conocido de antaño por el entramado profesional y empresarial. El resultado es que no se han conseguido los resultados esperados y esto es obvio si se tiene en consideración que la innovación y la subvención son dos variables que no deben ir juntas. De hecho, la innovación como proceso y como resultado esperado para enfrentar la crisis, ha quedado relegada o tapada por la convivencia estado-empresa-sociedad sostenida en las subvenciones estatales. En otras palabras, se ha mostrado que el espíritu de la innovación ha quedado sometido a un pasado sostenido en un modelo donde las personas y organizaciones operaban/operan esencialmente dentro de la búsqueda de subvenciones dentro de los planes estatales. En final de cuentas, se ha terminado ajustando las innovaciones requeridas para salir de la crisis a los planes estatales de innovación actuales, cuando la norma dicta que la innovación opera mejor cuando no hay subvenciones. Desgraciadamente, excepciones destacadas a esta realidad no han sido notorias o simplemente están operando en un espacio menos conocido y difundido. En general, podemos decir que la innovación, vista como paradigma moderno de gestión, está constreñida por la historia pasada del gestor, o mejor dicho, no se puede ser innovador si no hay pasado de innovación.

Dicho esto y estas precauciones, lo señalado por Garyl Hamel “nos deja fríos” pues aceptamos que dirigimos empresas en base a reglas y convenciones pasadas. Además se nos pone el dilema de cómo estarán organizadas las organizaciones en un futuro que ya tenemos encima si ya sabemos como nos va en el presente.

Eso sí, hay que aclarar que Gary Hamel considera la gestión obsoleta por su visión basada en el control y el comando donde subordinados obedecían a los o las manager. Esto, desgraciadamente no se limita a la gestión como práctica, sino a la gestión como objeto de investigación, pues tampoco es raro encontrar que esto se repite. Esto nos complica más a quienes pretendemos ser gestores modernos pues muchos fuimos formados en las teorías del control y el comando.

Si me permiten ser arriesgado en ideas puedo contar algo más. Actualmente vemos que investigadores y académicos recurren a modelos antiguos poco difundidos o modelos tomados de otras culturas para aportar posturas nuevas de gestión. El libro El Arte de la Guerra de Sun Tzu, muy recurrido por muchos autores debería aportar muchas soluciones a la vida empresarial. Pero, lo conseguido es tomar algunas ideas, aceptarlas occidentalmente y aplicarlas occidentalmente. Si se aplicaran ideas orientales en la vida occidental, quizás muchos directivos que han hecho fracasar sus empresas o las empresas que les ha tocado diriguir, deberían hacerse un harakiri. La verdad, lo que hacemos es occidentalizar todo una postura de vida religiosa en que no nos hemos criado ni tampoco nos desenvolvemos a diario.

Dicho esto, no es muy positivo el futuro que nos toca y todo parece negativo. Pero creo importante detener esta línea de discurso, que es válida, y pensar en si estamos o no ante fenómenos tradicionales o no. Intentemos hacer algo … ver que fenómenos tenemos y cuales soluciones manejamos. Pienso que si encajamos al menos categorías de los unos y de los otros, podemos tener la base de una gestión más adecuada a una realidad donde debemos aceptar que operamos con un fuerte peso del pasado pero que por saberlo nos permite aprender y vivir experiencias nuevas.

Podemos decir que las tecnologías, dominadas por Internet, han catapultado nuevos desafíos empresariales, como el acortamiento de los ciclos estratégicos, digitalización de información, virtualización de procesos, abaratamiento de comunicaciones, commoditización de artefactos tecnológicos, reposicionamiento del poder de negociación de los productores a los consumidores y clientes, acercamiento entre jerarquías organizacionales, ‘aplanamiento’ de organizaciones, nuevas carreras profesionales y nuevas profesiones, reforzamiento de la colaboración entre equipos intra e inter organizacionales, deslocalización del conocimiento situado en un puesto de trabajo sino en redes de personas dispersas, engagement de las personas, entre otros.

Claramente hay muchos desafíos y seguramente estos no son ni serán todos. Por supuesto, apostar por abordarlos todos con una nueva gestión, es una meta razonable, pero no olvidemos que algunos de estos desafíos requieren solución pronta.

Aquí es donde cobra sentido hablar de una Gestión 2.0 (término acuñado por diversos autores para hablar de una gestión en la época de internet 2.0 o simplemente una gestión moderna en términos de lo prescrito por Hamel -el management 2.0-). Sin embargo, y viendo lo que está pasando, primero vemos que los desafíos no solamente serán más sino que evolucionarán conforme Internet evolucione de 2.0 a 3.0 -aunque sea conceptualmente- y, segundo, porque cualquier gestión moderna no puede dejar de existir sin considerar que -tal como iniciamos este este post- se debe recurrir a cosas antiguas que nos han determinado. La diferencia, vendrá, obviamente de cómo organicemos esta nueva área de trabajo aplicado y teórico de la gestión. Por distinción, llamaremos Gestión 2.0+, la gestión que no surge de la tecnología sino, como dice el Informe Cluetrain (ver sus 95 tesis), surge de las nuevas formas de poder derivado de los cambios profundos en cómo bidireccionalmente interactúan personas y empresas.

El mismo Gary Hamel está buscando por avanzar para dar opciones razonables a estas inquietudes de una nueva gestión, y por ello se propone una lista de problemas (los fenómenos) que surgen de sistematizar en una tipología los nuevos desafíos organizacionales. Por coherencia con lo dicho hasta este momento, estos problemas se presentan en dos grupos, pero sin que esta separación sea absoluta, sino un simple punto de vista. Así mostraremos tipos de problemas (problemas clásicos y problemas nuevos) abordados con tipos de soluciones (viejas tradiciones o las soluciones que ya existen y debemos saber que existen y no tratar de re-inventar, y nuevos enfoques de solución).

Al combinar los problemas con las soluciones veo:

  • problemas clásicos abordados con viejas tradiciones;
  • problemas nuevos abordados con viejas tradiciones;
  • problemas clásicos abordados con nuevos enfoques; y,
  • problemas nuevos abordados con nuevos enfoques.

Veamos que tenemos en cada una y aquí es donde conseguí sintetizar muchas cosas que escribí el 2010.

Problemas clásicos abordados con viejas tradiciones.

  • El problema central de la gestión de mejorar procesos. En el post “Cómo construir relaciones virtuosas en los servicios” -Abril 2, 2010- muestro cómo un servicio de ventas se ve mejorado de manera notoria y sostenible con una reflexión y un planteamiento estratégico de diseño organizacional.
  • El problema central de la gestión de trabajar con personas. En el post “Mapas de competencias como herramientas de ingeniería organizacional y desarrollo de las personas” -Abril 2, 2010-. muestró cómo construir un mapa de competencias usando técnicas tradicionales de ponderación y de observación cualitativa, se puede mejorar el trabajo de una persona enriqueciendo sus competencias personales, y de los procesos de una organización (competencias organizacionales) ya sea aportándole competencias organizacionales deseadas a las competencias personales del personal relacionado o vinculado a los procesos que lo requieran, o mejorando competencias personales que se alineen con las competencias organizacionales esperadas.

Problemas nuevos abordados con viejas tradiciones.

  • El problema del trabajo de gestionar personas con nombre y apellido y no como colaboradores, activos o recursos. En el post “La innovación gandhiana … la innovación a escala humana” -Octubre 24, 2010- expongo ideas tomadas de los trabajos de Prahalad y Mashelkar sobre modelos de innovación basados en la cultura de la India y al mismo tiempo sostenidos en ideas de Gandhi.
  • El problema de identificar los mercados de personas y sus comportamientos y rol en la gestión de las empresas. En el post “El cliente como eje del valor en la organizaciones: el 3er período del capitalismo organizacional” -Septiembre 29, 2010- presento la evolución de cómo las organizaciones han evolucionado en su visión de quien dirige realmente una empresa (tomado de un estudio de la Universidad de Toronto), y concluye con que actualmente son los clientes y nos los directivos ni los accionistas.
  • El problema de asumir que un paradigma nuevo o el tema de un best seller es la solución. En este post “Repensando la innovación frente a la crisis y la postcrisis” -Enero 12, 2010- expongo el caso de la innovación cómo solución a la crisis y postcrisis y cómo ese afán de forzarla a a que sea la solución ha incurrido en fallas naturales olvidando el factor más preciado que es la persona.
  • El problema de que la remuneración no es sólo algo en metálico, sino un “bien-estar”, pero sin abusar. En el post “Salario emocional y responsabilidad social … comentario desde la perspectiva crítica” -Octubre 30, 2010- se despliegan diversas ideas sobre lo que implica un salario no económico que complementa al salario tradicional tanto en metálico como en prenda, sino que incluye un salario emocional teniendo presente como un parámetro y no una variable la responsabilidad social de tener un equilibrio justo y equitativo ante trabajadores y trabajadoras que ya no buscan más dinero sino trabajar con otras personas y sentirse cómodos pero sin sacrificar su estándar de vida y que vivimos en una sociedad donde el dinero tradicional sigue siendo moneda de cambio y de desarrollo.

Problemas clásicos abordados con nuevos enfoques.

  • El problema del control organizacional. En este post “Proyecto Cybersyn …” -Diciembre 15, 2010- narro la historia del proyecto Cybersyn de Chile. En esta experiencia se plantea que la necesidad de gestión tradicional del gobierno de Chile de la época (1971 a 1973), el tener un dominio centralizado de la economía y de la producción del país, sólo se conseguiría con una combinación innovadora de un modelo de gestión cibernético (el Viable System Model de Stafford Beer) y las nuevas tecnologías de la época (fax, por ejemplo). Esta combinación consiguió un mecanismo de control tecnológico unico y no imitado a la fecha como experiencia internacional y aplicada de gestión de un país.

Problemas nuevos abordados con nuevos enfoques.

  • El problema de proponer nuevos puntos de vista acerca de cómo generar nuevas estrategias sobre la dimensión de uso de las TIC. Por ejemplo, cómo enfrentar el impacto de las TIC en la dimensión, alcance y efecto de las soluciones organizacionales cuando estás cambian la forma de enfrentar la operativa real de una empresa pero no determinarla (ver post titulado “Informática de Gestión/Negocios, para la Gestión … definiciones desde la calle” -Diciembre 8, 2010-).
  • El problema de resolver emociones, sensaciones y percepciones de personas. Por ejemplo, vemos que muchos conflictos organizacionales no son cuestiones laborales o de compromisos organizacionales, sino de gestos, miradas, reacciones que personas exponen de manera inconsciente o intencionada y que al final son interpretadas por otras personas. Estos mensajes y su interpretación producen conflictos muy humanos que ya no se pueden resolver recurriendo a técnicas tradicionales de negociación y resolución de conflictos, sino … al amor (ver post titulado “El trabajo en equipo … el rol del amor … la componente olvidada” -Diciembre 17, 2010-).

Puedo acotar que si conseguimos usar las tradiciones de la gestión en enfrentar estos problemas, podemos reforzar la postura anticipatoria de la gestión. Así, en lugar de prepararnos para gestionar estos problemas, de la primera lista, nos preparamos para minimizarlos y asumirlos con más herramientas si llegan a darse. Mientras que, si ante determinados problemas no hay tradiciones que emplear, recurrimos a nuevas formas de proceder como es el caso ilustrado en la segunda lista de problemas. Extendiendo este análisis, sugerimos que las soluciones que surgen en este segundo grupo de problemas, da forma al management 2.0 tal como sugieren algunos autores. Cabe dejar en claro que los problemas pueden variar de tipología (primera lista o segunda lista, tal como se anticipó) dependiendo de si tiene una solución proveniente desde la tradición de la gestión o desde el management 2.0. Dichas así las cosas, la Gestión 2.0+ aglutina lo tradicional (entendida como aquellas cosas ya conocidas y antiguas de la gestión, pero no necesariamente obsoletas y que podemos re-crearlas en nuevas relaciones conceptuales alejadas del comando y el control) y el management 2.0 (el que muchos buscamos y que algunos resumimos en la expresión ‘nuevas formas y modos‘ de gestionar), pero para los nuevos problemas derivados de la incursión de internet en el espacio de la gestión.

A estas alturas, ya enunciados los retos de la Gestión en la era de Internet y las limitantes que existen para enfrentarlas y que son de difícil control y asunción, y expuesta una tipología simple de problemas y cómo usar los patrones tradicionales de gestión y cómo introducir nuevos enfoques, queda ilustrar otros elementos cotidianos que deben considerarse en la Gestión 2.0 y que requieren ser abordados con tradiciones o innovaciones en gestión. Estos elementos que podrían ser cotidianos en la Gestión 2.0+ serían lo que podemos llamar -a modo de propuesta- las nuevas áreas de gestión:

Area de gestión Descripcion Beneficios
Poder de los stakeholders Léase clientes, empleados y consumidores. Es obvio que los clientes tienen el poder, o más bien, los ciudadanos. Alguien que puede no ser cliente puede ser un gran aliado o un gran enemigo según como nos trate en su blog. Los community manager han servido y sirven para este fin, pero hay reclamos en Internet que demandan complejas respuestas colegiadas y consorciadas entre muchos actores pues ahora empresas y clientes y ciudadanos son parte de redes y cadenas de valor y de opinión multidimensionales. A esto sumemos los empleados y empleados que unidos por sus redes sociales de contactos y las redes informatizadas conforman grupos de presión y de poder dentro y fuera de las organizaciones haciendo conocidos su aprecio o su desagrado con las organizaciones. Igualmente los consumidores que opinan por cientos de medios sobre productos, nuestros niveles de atención o simplemente opinando de sus experiencias donde nuestra empresa y nuestros productos aparecen. Capacidad de conocer y dominar las fuentes y relaciones de poder que rodean y existen dentro y fuera de una organización o empresa y que ahora incluyen entre otros a: clientes, proveedores, consumidores, financistas, ciudadanos, líderes de opinión, activistas, usuarios, empleados/as, especialistas, gurús, etc.
Colaboración en masa y la economía de la abundancia Ya las jerarquías están en decadencia pero no son obsoletas. Se destruyen las clásicas y surgen nuevas. La democracia cobra nuevas dimensiones colaborativas y en las organizaciones aparecen nuevas formas de poder, de participación y de conocimiento (viral y en red). Ya nos salimos del empowernment y vamos a la colaboración en muchas cosas pues no sólo hay una colaboración digital o en Internet, sino que la colaboración como práctica resurge y las personas lo ven como un valor. El engagement parte con uno mismo, y luego con el grupo o el equipo. El error ya no de alguien sino de todos, con lo cual se produce una solución compartida y cooperativa o se queda en el silencio administrativo colectivo y socialmente aceptado. Esta masificación de la colaboración se co-relaciona con la economía de la abundancia donde tener control de productos, clientes o servicios, no garantiza el beneficio sino en cómo gestionar las masas y en cómo comprender las nuevas formas de utilidad económica que muchas veces no pasan por grandes beneficios sino millones de pequeños beneficios compartidos con los propios stakeholders (por ejemplo, clientes que colaboran en el diseño o la distribución de productos, consumidores que blogean nuestros rasgos positivos, y/o empleados que difunden en sus entornos nuestros principios de responsabilidad corporativa). Capacidad de llegar a desarrollar un modelo económico de gestión basado en la comprensión del manejo de grandes volúmenes de interesados/as y opinantes, y un modelo de negocio basado en miles de aportaciones pequeñas.
Responsabilidad La colaboración nos hizo uno a todos. Pero quién es el responsable ahora. La expresión ‘mal de muchos, remedio de tontos’ hay que gestionarla. Mientras ganamos en potencialidad de resolver y ser parte de conversaciones constructivas y de-constructivas, aparece por otro lado el que las responsabilidades ya no son de nadie.Ya no hay culpables, sino un equipo culpable. Llevado a una dimensión más amplia, la responsabilidad de la empresa ya se puede poner en duda si no es bien atendida. Es sabido que los propios valores de las empresas son repeticiones de listas muy loables de buenas intenciones que muchas empresas repiten y ponen en sus webpage, pero que luego ni se siguen ni se sabe de donde salieron. Desde aquí parte la responsabilidad pues las empresas son visibles y las personas quieren sentirse parte de esta responsabilidad. Capacidad de construir una ética de la responsabilidad compartida.
Disrupción Hemos pasado o estamos pasando de la destrucción creativa a la disrupción tecnológica con los cual los negocios y sus relaciones han mutado. Las redes sociales están llegando a ser un commodity organizacional en la estructura organizacional clásica. De hecho, los negocios son hoy en día redes -antes cadenas- pero efectivamente socializadas a través de vínculos muchas veces que la propia empresa no conoce pero que han surgido por las redes que aportan sus empleados y empleadas, sus familias y sus propias redes. Esto nos lleva a rediseñar, re-‘ingenieríar’ y re-‘arquitecturiar’ y de-construir las estructuras organizacionales y todo el instrumental usado en sus operaciones diarias. Capacidad de diseñar de manera innovadora las organizacione y sus estructuras.
Conversaciones y diálogos Pareciera que interesa estar en una red social y escuchar lo que se dice. Pero al igual que con cualquier activo -en su sentido tradicional- muchas conversaciones hay que sopesarlas en el tiempo para darles valor. No se trata de mirar cientos de página, blogs, redes y foros, hay que dirigir acciones hacia extraer valor de una conversación y darle valor a una conversación. Ahora estas conversaciones y diálogos son entre empleados, clientes y consumidores al por igual y sin ningún control y patrón. Capacidad de monitorear el entorno de manera contínua, fluida y online a través de las conversaciones y diálogos de los stakeholder. Y, al mismo tiempo, influir y/o intervenir sobre estas conversaciones y diálogos.
Percepción y apertura La percepción cambia y su velocidad también. Vemos cosas que lo que antes era obsoleto ahora es nuevo, o lo que hoy es revolucionario mañana es producto de masas innovador. La globalización y la economía al confluir alteran toda la relación perceptiva sobre las cosas. Las cosas ya no se ven como antes, más bien vemos distintas las cosas y por ende tomamos decisiones distintas y que no tienen sentido según las viejas normas y tipos de industrias. Esta percepción requiere ahora mismo nuevas estrategias de marca, de posicionamiento, etc. relacionados en cómo queremos que nos vean (hablamos aqui literalmente de un marketing 2.0) y con un poder de llegar a la persona de manera individual. Esto lleva a la apertura de la empresa, lo cual va ligado no sólamente a cómo se percibe una empresa, sino en mostrar rasgos de transparencia, democracia, humildad, accesibilidad, etc. Capacidad de regular las expectativas en los stakeholder y conocer hasta donde llegan los productos y servicios ofrecidos en los mercados, las personas y sus percepciones.
Evolución Hoy administramos una pizzeria con empleados y empleadas a contrata, mañana una franquicia de pizzerías donde empleados y empleadas son accionistas mayoritarios. Hoy vendemos teléfonos móviles, mañana los regalamos y luego regalamos software, pero vivimos del hardware y de estrategias de publicidad a través del software que regalamos. Esta evolución no solamente implica el cambio empresarial sino de las personas a través de nuevos enfoques de desarrollo organizacional con formación que promueva la empatía entre empleado/a y empresa-directivos/as, retenga no sólo el talento, sino la energía, y se repartan de manera correcta y equitativa los beneficios económicos hacia empleados/as y directivos/as y se comparta la responsabilidad social en ganancias sociales. Capacidad de observar, monitorear y regular el cambio organizacional a través de las personas como agentes de cambio.
Con personas No se trata de retener talento. Hoy los jóvenes viajan por el mundo y cuando algo no les gusta parten. No se trata de salarios altos. Hoy muchas personas prefieren un espacio cómodo de trabajo (buena luz o un buen ‘rincón’) y un jefe al nivel que se espera, como parte del salario emocional. Las propias redes sociales que ahora son parte del viejo activo de recursos humanos, aportan un medio donde personas se comunican y comparten cosas dentro de la empresa. Son las personas con todo su acerbo de fallas y humanidades las que construyen las organizaciones. Todo es cuestión de evitar tratar a una persona como es pues seguirá siendo lo que es, pero si se trata a una persona como puede llegar a ser y se convertirá en lo que puede llegar a ser, y ese querer ser es que sea un líder en lo que hace como mínimo. Capacidad de comprender las personas a nivel individual, único e incorregibles en sus prácticas.
Tradiciones Esto no es una revolución, sino un cambio que podrá ser duro o blando, pero hay que preocuparse de aquellas cosas que existen, han funcionado y son seguras. Llámense empleados/as antiguos/as, procedimientos estables de control, acuerdos, pactos y contratos a mantener, o simplemente que de hay paradigmas que no podrán eliminarse tan simplemente. Aparte habrán prácticas nuevas necesarias que habrá que introducirlas al ritmo de las tradiciones pues todo cambio violento inhibe al propio cambio y lo anula. Lo importante es que una tradición nunca es mala, al menos contiene un acerbo cultural, y si es vieja merece el respeto de la antiguedad y si es una nueva merece la comprensión de su juventud. Capacidad de utilizar el pasado en el futuro y conciliar lo antiguo con los nuevo y revolucionario.

A modo de síntesis, se pueden articular las siguientes ides:

  • Lo nuevo o lo revolucionario no va atado a nuevas tecnologías. No podemos proponer modelos nuevos o revolucionarios sustentados en los cambios que suponen o imponen las nuevas tecnoolgías sin saber comprender la naturaleza de los problemás y que algunos de ellos (tradicionales o nuevos) no precisan soluciones tecnológicas sofisticadas (incluso puede que no sean tecnológicas), sino planteamientos de gestión bien formulados y definidos. Aparte, por supuesto, hay nuevos problemas que pueden y deben abordarse con soluciones con fuerte contenido tecnológico y con nuevos enfoques. Un gestor siempre debe distinguir el problema de la solución, y no elaborar o ajustar un problema a la solución o plantear una solución sin determinar el tipo de problema.
  • El management 2.0 está por definirse. El mismo Hamel no ha encontrado ese punto del cual construir un nuevo campo de gestión para la era de Internet, pero si es cierto sabemos que las cosas tradicionales requieren ser re-analizadas y re-enfrentadas con nuevas formas y modos de operar, y si no, recurrir a cosas tradicionales.
  • La Gestión 2.0+ lleva a pensar nuevas áreas de gestión. Estas áreas han sido las desplegadas y comentadas en este post con fines informativos e ilustrativos. El tiempo dirá si están serán o no las áreas en que trabajarán los gestores de este siglo.

Como conclusiones o como moralejas de esta gran síntesis de pensamientos, ideas y reflexiones, puedo decir:

  • La Gestión 2.0+ se propone como un mecanismo aglutinador y organizador de conocimiento en gestión. La Gestión 2.0+ como elemento organizador debe servir para enfrentar los nuevos retos que enfrenta o enfrentará la gestión los que no se limitan a cuestiones tecnológicas sino tambien a asuntos de personas. Por esta razón, se hace conveniente observar y considerar cosas tradicionales (sean problemas como viejas tradiciones de la gestión) pues hay aspectos ligados a la naturaleza humana que por más tecnología que impliquemos o tengamos a mano no serán resueltos. Aparte, al entrar en una era de Internet plena, masiva y commoditizada, hay que entrar claramente en un management 2.0, donde claramente y nuevamente aparecen las personas operando en relaciones nuevas o aún no descubiertas gracias a un elemento natural como Internet o las redes sociales -por ejemplo-.
  • La Gestión 2.0 puede aplicarse como la física al futbol. No se necesita la física para hacer un gol, pero es claro que un tiro al arco que no responda a la física se hace imposible. La Gestión 2.0+ no se necesita para gestionar mejor las organizaciones y sus modos y formas de operar contemporáneos, pero es claro que desconocer sus planteamientos no produciría actos de gestión adecuados para los nuevos escenarios de la gestión en el Siglo XXI de la Internet.

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“Para haber intentado un post no tan formal, salió muy formal.”

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