Christian A. Estay-Niculcar's research blog

Improving the design of innovation, knowledge, and learning projects through people, computing, ICT, processes, and systems.

Investigación-Acción en Sistemas de Información (D): Modelo de madurez para la gestión del proyecto de Investigación-Acción (3/4): Construcción del Madurez

En este punto se muestran detalles del proceso de construcción del modelo, siguiendo el procedimiento descrito en el capítulo de organización del trabajo.

Cabe destacar que la construcción involucra la selección y la especialización de procesos y prácticas, lo cual se ha buscado teniendo en mente que el éxito de un proyecto requiere tener cuidado respecto de la gestión y del producto. En este sentido, el éxito en la gestión requiere tener especial cuidado en el tiempo, la calidad y el costo; mientras, el éxito en el producto requiere el cuidado de no entorpecer la construcción del producto.

A.- Derivación de prácticas genéricas 

Las prácticas genéricas son aquellas prácticas tomadas del conocimiento general sobre gestión de proyecto conforme sean adecuadas y pertinentes a un dominio específico de proyectos. Dado que este campo es muy amplio, este tipo de prácticas genéricas se toman directamente pueden ser tomadas directamente del PMBOK (PMI, 2000) en cuanto expone prácticas probadas y aceptadas por profesionales del área de gestión de proyectos. Esta selección se realiza teniendo en mente que existen determinadas áreas de problemas en IA-SI los cuales se busca sean resueltos, evitados o disminuidos con estas prácticas.

El procedimiento consiste en analizar los problemas indicados frente a todos y cada uno de los procesos que aparecen en el PMBOK. Con esta operación, se selecciona un conjunto de procesos, de los cuales las prácticas se obtienen de las prácticas que el mismo PMBOK considera para cada uno de ellos.

A.1. Verificar la factibilidad de eliminar los problemas de IA-SI con los procesos de gestión de proyectos

Al relacionar las áreas de problemas con los grupos de procesos, se observa lo siguiente (ver Tabla siguiente).

Tabla A: Áreas de problemas y grupos de procesos de gestión - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla A: Áreas de problemas y grupos de procesos de gestión – (c) Christian A. Estay-Niculcar

Esta tabla surge de las siguientes observaciones:

  • Los problemas del área de ‘cambio epistemológico’ tienen que ver con la postura o actitud del investigador frente a lo que implica y significa Investigación-Acción. Esto requiere mecanismos y medios que permitan evaluar y auto-evaluar la aceptación del nuevo paradigma llamado Investigación-Acción. Con esto en mente, los problemas de esta área pueden verse evitados, aminorados o eliminados con, por ejemplo:
    • (i) la definición y/o presencia de indicadores de aceptación del paradigma en el inicio de un proyecto que señalen su aceptación por parte del investigador de los mismos (solución a lo ontológico);
    • (ii) la introducción de herramientas y técnicas que faciliten el cambio de actitud y postura; y/o,
    • (iii) haciendo ver al investigador los cambios a los cuales debe someterse durante el seguimiento y ejecución del proyecto (solución a lo epistemológico).
  • Los problemas del área de ‘ética y valores’ son problemas donde investigadores y practicantes actúan guiados por su comprensión de las cosas, lo cual les lleva a situaciones de sesgos por simple desconocimiento de lo que otras personas piensan, hacen o han hecho toda su vida. Adoptando la postura que el conocimiento del mundo se hace a través de la conversación, los problemas de esta área pueden verse atendidos y controlados con técnicas de negociación, participación, y/o triangulación, que ya son incluidas en parte o consideradas totalmente dentro de las técnicas de negociación, inspección y asistencia de juicio experto los procesos de gestión de proyectos.
  • Los problemas del área de ‘documentación’ son problemas derivados del sentimiento de propiedad, derecho y autoridad para escribir un documento en el cual se presume se entrega un conocimiento a la comunidad científica. No obstante, Investigación-Acción es un proceso colaborativo de inicio a fin con lo cual, la redacción de documentos es un proceso colaborativo. En este sentido, prácticas de escritura y redacción deben ser acondicionadas al perfil de investigadores y practicantes para generar documentos colaborativos, lo cual puede verse facilitado con los procesos de gestión de proyectos ligados a temas de comunicación y de recursos humanos.
  • Los problemas del área ‘metodología’ tienen que ver con el hacer diario del proyecto, con cosas cotidianas como escribir notas, preocuparse de los recursos o sencillamente preparar reuniones. En tal sentido, estos problemas, por su variedad se pueden ver considerados con los procesos de gestión de proyectos de alcance, integración, tiempo, costo que permiten definir una programa de trabajo adecuado a las necesidades de IA-SI y a las restricciones del contexto. Junto a estos procesos, es de importancia considerar los procesos de gestión de proyectos de comunicaciones y recursos humanos.
A.2. Selección de los procesos de gestión de proyectos

Gracias a la visión que aporta el resultado anterior, se han seleccionado varios procesos de gestión de proyectos. Como parte de esta selección han debido realizarse algunas consideraciones a señalar.

  • Los procesos del área de Recursos Humanos (9) se cambiaron de procesos facilitadores a principales debido a que la selección de actores es clave en Investigación-Acción.
  • El proceso Schedule Control (6.5) fue cambiado de proceso facilitador a principal debido a la importancia que tiene el controlar la programación de la investigación sobre la programación del proyecto profesional.
  • Todos los procesos del área de Comunicaciones (10) fueron dejados como procesos principales por la importancia que tiene la difusión de resultados y la redacción (como medio de mostrar el conocimiento generado por practicantes y reforzado por el investigador), en general, en Investigación-Acción.
  • Los procesos Resource Planning (7.1), Cost Estimating (7.2) y Cost Budgeting (7.3), Cost Control (7.4) son seleccionados, no obstante no han sido especializados, ya que se relacionan con un dominio en el proyecto cuya adaptación o especialización no aportaría mayor capacidad de gestión respecto de su actual estado. De hecho, el tema costo, si bien importante, se asume y acepta en esta investigación que está alejado de las preocupaciones del investigador, aunque si bajo monitoreo de organizaciones o instancias superiores, con lo cual se dejan todos los procesos como facilidatores.
  • Los procesos de gestión de proyectos asociados a las áreas de Calidad (8) y Riesgo (11) son un caso especial. Ellos son seleccionados pero no son especializados. El motivo es que calidad y riesgo son intrínsecos al proceso de investigación seguido: (*) calidad introducida en la obtención de las prácticas específicas, y (*) riesgo introducido desde el inicio de todo el trabajo de selección, partiendo del hecho que los problemas son riesgos por solos, salvo que aquí asumirlo anticipadamente. Con esto, finalmente, las prácticas de calidad y riesgo se mantienen íntegramente.
  • Los procesos del área de conocimiento de Abastecimiento (12) no se han abordado pues se ven involucradas actividades de compra, leasing, arriendo o subcontratación que están, por lo general aún, alejadas del contexto de un proyecto de investigación en el ámbito académico y en particular de IA-SI.

La Tabla siguiente resume los procesos seleccionados.

Tabla B: Procesos de gestión seleccionados - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla B: Procesos de gestión seleccionados – (c) Christian A. Estay-Niculcar

B.- Derivación de prácticas específicas

Las prácticas específicas son las prácticas necesarias para satisfacer requisitos concretos de un proyecto según su ámbito o dominio de técnica empleada. Para conseguir estas prácticas, se analizan los criterios de calidad y rigor para Investigación-Acción en Sistemas de Información (IA-SI) -mencionados en Mckay y Marshall, 2000- y para cada uno de ellos se buscan y definen procesos de gestión que permitan alcanzarles teniendo en mente el PMBOK.

Aquí las prácticas se determinan siguiendo un proceso en el cual, los criterios son considerados objetivos a conseguir o Factores Críticos de Éxito. Luego, cada factor es analizado para identificar cuáles serían las prácticas adecuadas para conseguir su logro, lo cual se ve facilitado conforme cada práctica se asocia a procesos de gestión de proyectos. Por último, para mantener coherencia con las prácticas genéricas, esto lleva a considera nuevamente los procesos de gestión de proyectos del PMBOK.

B.1. Reformular criterios de calidad y rigor como criterios de éxito

McKay y Marshall proponen una serie de criterios de calidad y rigor en la forma de preguntas. Un primer paso en el procedimiento de conseguir las prácticas específicas es que los criterios se re-formulen como objetivos y en sí mismo sean considerados Factores Críticos de Éxito (Critical Success Factors, CSF).

Desde que los CSF aparecen analizados en la bibliografía en 1979, no ha cambiado mucho la problemática de justificar algo como tal. La literatura revisa la forma cómo se determinan las necesidades de información, para lo cual sigue lo que se llama el ‘CSF approach’. Lo central es que los CSF se definen como áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un desempeño competitivo a la organización. En esencia son áreas de actividad bajo continuo cuidado y atención de la gestión. Como se puede intuir, esta definición es bastante amplia y, como el mismo Rockart lo plantea, no es posible garantizar que un CSF de una organización sea el adecuado para otra. Pero tal problema no es propio de cuestiones estratégicas,de hecho este problema es similar a la determinación de indicadores de variedad o de indicadores financieros, gracias a que en general todo este ámbito de consideraciones se basan u originan en necesidades de información.

La cuestión central aquí son las de necesidades de información, lo cual lleva a destacar que las necesidades son esencialmente cualitativas, y el valor de la información tal depende de subjetividades de quienes la reciban. Algunos autores señalan que un éxito óptimo  o satisfactorio es “the best outcomes the organisation could possibly achieve with enterprise systems, given its business situation, measured against a portfolio of project, early operational, and longer term business results metrics”. Dicho esto, entonces buscar algún CSF para IA-SI, pasa por saber cual sería el mejor resultado con Investigación-Acción dado un contexto de investigación cualitativa dentro de Sistemas de Información.

Con esto último en mente se vuelve al inicio de este punto, recordando qué, conforme los criterios de calidad y rigor se presentan como preguntas acerca de si algo se ha realizado o no. Ahora, eso sí, para tener un elemento de análisis respecto del buen hacer en Investigación-Acción, se puede suponer que los criterios de McKay y Marshall constituyen por sí solos, replanteando su estructura de pregunta en afirmaciones, indicadores del proceder organizacional del proyecto de IA-SI con lo cual, es posible verles o considerarles como Factores Críticos de Éxito.

La Tabla siguiente (Tabla C en 4 partes) muestra esta conversión.

Tabla C (1/4): Criterios de calidad y rigor como factores críticos de éxito - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla C (1/4): Criterios de calidad y rigor como factores críticos de éxito [P: practiotioners/practicantes. R: researchers/investigadores

Tabla C (2/4): Criterios de calidad y rigor como factores críticos de éxito - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla C (2/4): Criterios de calidad y rigor como factores críticos de éxito [P: practiotioners/practicantes. R: researchers/investigadores

Tabla C (3/4): Criterios de calidad y rigor como factores críticos de éxito - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla C (3/4): Criterios de calidad y rigor como factores críticos de éxito [P: practiotioners/practicantes. R: researchers/investigadores

Tabla C (4/4): Criterios de calidad y rigor como factores críticos de éxito - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla C (4/4): Criterios de calidad y rigor como factores críticos de éxito [P: practiotioners/practicantes. R: researchers/investigadores

B.2. Identificar procesos de gestión que soporten criterios de calidad y rigor

Mediante un análisis interpretativo, cada criterio es analizado a la luz de los procesos de gestión de proyectos propuestos por el PMBOK. Este análisis se realiza debido a que los criterios sen cuanto objetivos deseables de conseguir, pueden alcanzarse mediante la ejecución de determinadas tareas, perfectamente consideradas prácticas.

Por ejemplo, el criterio “Debe existir verificación por parte de los practicantes” relacionado con la Credibilidad de la investigación puede abordarse considerando que la verificación puede garantizarse con inspecciones en los procesos Project Plan Execution (4.2), Overall Change Control (4.3), Scope Planning (5.2), Scope Verification (5.4), Scope Change Control (5.5), Performance Reporting (10.3) y Administrative Closure (10.4).

De esta manera, se construye una extensa relación entre criterios de IA-SI con procesos de gestión de proyectos, que se presenta resumidamente en la Tabla siguiente (para ver el detalle contactar al autor).

Tabla D: Extracto de la relación entre criterios de IA-SI y los procesos de gestión de proyectos - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla D: Extracto de la relación entre criterios de IA-SI y los procesos de gestión de proyectos – (c) Christian A. Estay-Niculcar

A continuación, se derivan prácticas específicas mediante un análisis funcional de cada criterio. El análisis funcional consiste en buscar de forma continua el ‘cómo conseguir algo’.

Lo anterior ha llevado a identificar un conjunto de prácticas específicas comunes de IA-SI a considerar a discreción en cada criterio. Estas prácticas comunes, se ha intentado que sean coherentes con las prácticas habituales de gestión de proyectos expuestas en el PMBOK:

  • Inspección, o reunión para validar diversos temas con practicantes;
  • Juicio experto, o encuentro para validar diversos temas con expertos externos al proyecto;
  • Anotación, o generación de anotaciones del trabajo que se realiza;
  • Reflexión, o análisis y evaluación de datos y experiencias;
  • Revisión de información, o revisión de literatura de apoyo e histórica.
C.- Especialización de procesos de gestión de proyectos para IA-SI
C.1. Revisión de la relación entre áreas de problemas y grupos de procesos
Aquí nuevamente se vuelve a revisar a la luz del estudio de prácticas, la relación mostrada en la Tabla siguiente (ver este post para más detalle) .
Tabla E: Descripción de despliegue de prácticas por roadmap y en niveles de madurez - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla E: Descripción de despliegue de prácticas por roadmap y en niveles de madurez – (c) Christian A. Estay-Niculcar

Con esta revisión, las relaciones conseguidas e ilustradas en la Tabla B  y en la Tabla D, se derivan prácticas concretas, tanto genéricas (ver Tabla F siguiente) como específicas (ver Tabla G subsiguiente) -para ver el detalle contactar al autor-.
Tabla F: Extracto de prácticas genéricas y su relación con los procesos de iniciación de gestión de proyectos - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla F: Extracto de prácticas genéricas y su relación con los procesos de iniciación de gestión de proyectos – (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla G: Extracto de prácticas específicas vinculadas a criterios de IA-SI y su relación con los procesos iniciación de gestión de proyectos - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla G: Extracto de prácticas específicas vinculadas a criterios de IA-SI y su relación con los procesos iniciación de gestión de proyectos – (c) Christian A. Estay-Niculcar

C.2. Relación entre conocimiento de IA-SI con procesos de gestión
Para llegar a tener mayor precisión sobre el conocimiento en cada proceso, se relacionan las Tablas E y A llegando a la Tabla siguiente.
Tabla H: Supuestos filosóficos y grupos de procesos de gestión - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla H: Supuestos filosóficos y grupos de procesos de gestión – (c) Christian A. Estay-Niculcar

Esta relación, meramente aritmética, sirve de base para relacionar a futuro la información entre Investigación-Acción y gestión de proyectos. Con esto se vinculan capacidades de gestión con habilidades respecto de IA-SI.

C.3. Especializar procesos

La especialización define el contenido de cada proceso de gestión de proyectos. Esto ha significado re-evaluar y re-diseñar los procesos seleccionados a partir de las siguientes preguntas:

  • ¿qué?, en qué consiste;
  • ¿porqué?, la justificación;
  • ¿para qué?, lo esperado;
  • ¿cómo?, la forma de efectuarlo;
  • ¿cuando?, en que instante; y,
  • ¿quien?, los actores involucrados.

La respuesta a cada pregunta se ha buscado en la misma organización de áreas que propone el PMBOK. Así:

  • ¿qué?, se responde con el área 5 de Alcance (A5);
  • ¿porqué?, se responde con el área 4 de Integración (A4) y el área 5 de Alcance (A5);
  • ¿para qué?, se responde con el área 5 de Iniciación (A5);
  • ¿cómo?, se responde con el área 7 de Costo (A7) y el área 10 de Comunicaciones (A10);
  • ¿cuando?, se responde con el área 6 de Tiempo (A6); y,
  • ¿quien?, se responde con el área 9 de Recursos Humanos (A9).

Con lo anterior, cada proceso de gestión sirve para un determinado fin dentro del Proyecto de IA-SI. Por ejemplo, el proceso Communications Planning (10.1), sirve ahora para especificar cómo preparar el producto del proyecto de IA-SI.

No obstante, dado que el conocimiento de IA-SI se ha organizado en supuestos filosóficos, se ha elaborado la Tabla 7.11 donde se relacionan áreas con supuestos de manera más clara.

La Tabla I siguiente permite que en cada proceso se especialice el conocimiento de IA-SI, ordenado en los supuestos filosóficos, según un fin. Así, siguiendo con el ejemplo anterior, el proceso Communications Planning (10.1), y según la Tabla H, debe abarcar aspectos ontológicos, epistemológicos, axiológico, retóricos y metodológicos, en cada caso acercándose a la pregunta de cómo.

El resultado de aplicar esta tabla se presenta a continuación de manera sintetizada. Esto permite que cada proceso de gestión se pueda describir, con sus prácticas, funcionalmente (la Figura siguiente muestra la descomposición funcional gráfica del proceso de Iniciación del proyectos de IA-SI y la Figura subsiguiente muestra la descripción narrativa de un proceso cualquiera) -para ver el detalle de los procesos contactar al autor-.

Tabla I (1/5): Supuestos filosóficos y áreas de conocimiento - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla I (1/5): Supuestos filosóficos y áreas de conocimiento – (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla I (2/5): Supuestos filosóficos y áreas de conocimiento - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla I (2/5): Supuestos filosóficos y áreas de conocimiento – (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla I (3/5): Supuestos filosóficos y áreas de conocimiento - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla I (3/5): Supuestos filosóficos y áreas de conocimiento – (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla I (4/5): Supuestos filosóficos y áreas de conocimiento - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla I (4/5): Supuestos filosóficos y áreas de conocimiento – (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla I (5/5): Supuestos filosóficos y áreas de conocimiento - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla I (5/5): Supuestos filosóficos y áreas de conocimiento – (c) Christian A. Estay-Niculcar

Figura XX: Diagrama de flujos de datos del grupo de procesos de Iniciación - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Figura XX: Diagrama de flujos de datos del grupo de procesos de Iniciación – (c) Christian A. Estay-Niculcar

Figura YY: Descripción narrativa del proceso de gestión de Iniciación (5.1) - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Figura YY: Descripción narrativa del proceso de gestión de Iniciación (5.1) – (c) Christian A. Estay-Niculcar

D. Implantar

D.1. Roadmaps y niveles de madurez 

Cada roadmap se asocia  a uno o más niveles de madurez. Para esto, se analiza el contenido verbal de cada criterio, el cual se relaciona con los objetivos docentes. De esta manera se identifica el nivel de madurez del roadmap según el nivel formativo al cual pertenece el verbo o su interpretación.

Por ejemplo, con respecto al criterio “Debe existir verificación por parte de los practicantes” relacionado con la Credibilidad de la investigación, se puede decir que verificar es un objetivo crítico, pero que requiere dominio y uso de habilidades comunicativas (verbo transferencial), con lo cual la práctica puede asociarse a los niveles Organizado y Gestionado.

De esta manera, se llega a una relación que se resume en la Tabla J -para ver el detalle contactar al autor-.

Tabla J: Extracto de la relación entre criterios de IA-SI y objetivos formativos - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla J: Extracto de la relación entre criterios de IA-SI y objetivos formativos – (c) Christian A. Estay-Niculcar

D.2. Despliegue de prácticas específicas en niveles de madurez

El despliegue de las prácticas requiere unificar todos los resultados anteriores. De esta manera, cada práctica de las Tabla F y G se asocia a un nivel formativo según la Tabla J. Conforme las prácticas se vinculan igualmente a procesos de gestión (Tabla D), cada práctica se despliega como parte de un proceso de gestión en un determinado nivel de madurez.

A esto, debe sumarse la relación sugerida y resumida en la Figura siguiente (ver este post para más detalle).

Figura ZZ: Intensidad de la relación entre niveles de madurez y niveles de objetivos - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Figura ZZ: Intensidad de la relación entre niveles de madurez y niveles de objetivos – (c) Christian A. Estay-Niculcar

De esta manera, las prácticas se re-analizan y despliegan en varios niveles de madurez. El resultado es la compleja relación de prácticas que se resume en la Tabla K -para ver el detalle contactar al autor-.

Tabla K: Extracto del despliegue de las prácticas específicas de IA-SI en niveles de madurez - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla K: Extracto del despliegue de las prácticas específicas de IA-SI en niveles de madurez – (c) Christian A. Estay-Niculcar

D.3. Despliegue de prácticas genéricas en niveles de madurez

Un determinado número de prácticas surgen del análisis de los procesos de gestión de proyectos y su coherencia con actividades a realizar en un proyecto de IA-SI. De esta manera, varias prácticas surgen y se consideran prácticas genéricas. Estás prácticas son parte de procesos de gestión de proyectos y se despliegan en niveles de madurez haciendo análisis similar al de las prácticas específicas.

La Tabla L resume algunas de estas prácticas genéricas  -para ver el detalle contactar al autor-.

Tabla L: Extracto del despliegue de las prácticas genéricas de gestión adecuadas a IA-SI en niveles de madurez  - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla L: Extracto del despliegue de las prácticas genéricas de gestión adecuadas a IA-SI en niveles de madurez – (c) Christian A. Estay-Niculcar

E.- Prácticas y niveles de madurez

De esta manera, el modelo se construye con roadmap multiniveles mediante prácticas desplegadas en diferentes niveles de madurez, pero que pretenden facilitar el proceso de aprendizaje y asimilación de IA-SI en un investigador. La Tabla M muestra el resultado final de esta operación, señalando el total de prácticas por cada criterio/roadmap y los niveles que se ven involucrados  -para ver el detalle contactar al autor-.

Tabla M (1/2): Prácticas por nivel de madurez - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla M (1/2): Prácticas por nivel de madurez – (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla M (2/2): Prácticas por nivel de madurez - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Tabla M (2/2): Prácticas por nivel de madurez – (c) Christian A. Estay-Niculcar

Por ejemplo, el criterio “Debe existir verificación por parte de los practicantes” relacionado con la Credibilidad de la investigación, vinculado a niveles de madurez 3 (Organizado) y 4 (Gestionado) se consigue aplicando o llevando adelante 8 prácticas, 6 de nivel Organizado, y 1 cuyo alcance corresponde a los 2 niveles Organizado y Gestionado (esto ocurre pues en ocasiones la distinción precisa de una práctica en un nivel es difusa). Por último, cabe destacar que cada nivel consta de prácticas genéricas y específicas. 

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Higher Education / Innovation & Informatics & ICT / Action-Researcher / e-government

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